Шпаргалка по Управление персоналом (стр. 7 из 41)

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются ещё не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 – 10% Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

16. Отбор персонала при приеме на работу: сущность, принципы, этапы

Отбор персонала – это часть деятельности по приёму работников, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей работе и требованиям фирмы. Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора:

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления или анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе персонала принято руководствоваться следующими принципами:

- Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

- Отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

- Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье).

- Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

17. Маркетинг персонала: источники набора персонала и критерии их выбора, реклама вакансий

В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала. Согласно первому подходу, маркетинг персонала – это определённая философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу, маркетинг персонала – это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого.

В управленческой функции маркетинга персонала можно выделить следующие основные относительно самостоятельные задачи:

- определение затрат на привлечение и развитие персонала;

- выбор путей покрытия потребности в персонале;

- высвобождение работников из производства;

- распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

- участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.

Источниками набора персонала являются следующие, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации.

2. Подбор с помощью сотрудников.

3. Самопроявившиеся кандидаты.

4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, по радио, в прессе. Основное преимущество данного источника подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоёмкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения.

6. Государственные центры занятости.

7. Частные агентства по подбору персонала.

Реклама о приёме на работу играет роль самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности. Если фирма ориентирована на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявлении информация должна быть ясной, чётко выверенной и не содержать обещаний, которые фирма не сможет выполнить. Иначе фирма столкнётся с такими проблемами:

- отделу персонала придётся работать с большим числом кандидатов, отсеивая и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены;

- если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они уволятся, обнаружив, что фирма не может удовлетворить их ожиданий.

Рекламные объявления о приёме на работу должны содержать следующую информацию: о фирме, предлагающей работу; о самой работе; о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату; о льготах и поощрениях; информацию о том, куда и к кому обращаться.

18. Трудовая адаптация персонала: сущность, пок-ли, стадии и виды

Трудовая адаптация –включение человека в новую для него предметно-вещественную и социальную среду, приспособление и привыкание его к новым для него материально-вещественным, организационным, производственным условиям и к трудовому коллективу.

Различают следующие виды трудовой адаптации:

1. Первичная адаптация происходит при первичном вхождении молодого человека в постоянную и конкретную трудовую деятельность. Её продолжительность – от 6 до 12 месяцев.

2. Вторичная адаптация имеет место при переходе сотрудника на новое место работы со сменой или без смены профессии или при существенном изменении производственной обстановки.

3. Дезадаптация – явление, обратное трудовой адаптации, когда человеку перестают нравиться содержание, условия и размер оплаты труда.

Показатели трудовой адаптации:

1. Объективные показатели включают динамику профессиональных заболеваний и уровня производственного травматизма при изменении условий труда при вхождении человека в новые производственные условия; уровень и структуру трудовой дисциплины (количество опозданий, прогулов, отказов от работы); число и частоту конфликтов, профессиональную устойчивость; соответствие качества рабочей силы требованиям рабочего места, утомляемость.

2. Субъективные показатели – общая удовлетворённость работой; разносторонняя оценка сотрудником условий своего труда; отношение к профессии; оценка перспектив профессионального роста по данной профессии.

Трудовая адаптация проходит в несколькоэтапов:

1. Ознакомительный – получение сотрудником общих представлений о рабочем месте. Длительность данного этапа – 2–3 месяца.

2. Ассимиляция – приспособление сотрудника к работе, усвоение им опыта, накопленного трудовым коллективом и самооценка собственных возможностей. Для данного периода характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта. Продолжительность ассимиляции – до 6 месяцев.

3. Переход к самостоятельной деятельности – у сотрудника формируется положительная оценка своего труда. Этап длится от 8 до 12 месяцев.