Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 119 из 127)

Постоянные и переменные выплаты лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система комиссионных и комбинации этих систем. Только четверть всех фирм использует какую-либо одну из систем (оклады или комиссионные), остальные — различные их комбинации, когда соотношение окладов и комиссионных выплат широко варьируется.

Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа покупателей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль деятельности персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж.

Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем. Применение систем вознаграждений, включающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Менеджеры некоторых компаний отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта — снижение значения количественных показателей и возрастание роли таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. Например, компания IBM премирует работников за удовлетворение покупателей, степень которого определяется в ходе регулярных опросов клиентов.

Управление службой сбыта

Достижение установленных менеджментом компании целей по продажам предполагает эффективное управление деятельностью службы сбыта. Управление торга

вым персоналом включает процессы найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. Основные этапы управления персоналом службы сбыта представлены на рис. 17.2.

Наем и отбор торговых представителей

Залог успешной работы службы сбыта — подбор профессиональных торговых представителей. По данным одного из исследований, 27% торгового персонала компании осуществляли 52% всего объема продаж. Различия в производительности труда сотрудников службы сбыта во многом определяются ошибками при подборе кадров. В США показатель средней текучести торгового персонала компаний составляет почти 20% (для всех отраслей). При увольнении торгового работника затраты на поиск и обучение нового сотрудника вместе с потерями от незаключенных сделок выражаются пятизначными цифрами. К тому же эффективность службы сбыта, в которой большинство сотрудников не обладают достаточным опытом, снижается.

Отбор претендентов на работу в службе сбыта начинается с выяснения мнения покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство клиентов ожидает от торговых представителей проявлений честности, надежности, компетентности и полезности. Еще один подход состоит в выявлении качеств, которыми отличаются преуспевающие торговые работники. Некоторые исследователи относят к ним оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о покупателях и четкое планирование деловых встреч. Другие ограничиваются двумя основными характеристиками: наличием эмпатии, т. е. способности воспринимать чувства покупателя, и эгоистичного стимула, т. е. сильной личной потребности в совершении продажи.

После определения критериев отбора осуществляется наем сотрудников на вакантные должности. В процессе поиска отдел персонала прислушивается к рекомендациям работников компании, обращается в рекрутинговые агентства и в учебные заведения, размещает объявления об имеющихся вакансиях в печатных СМИ и на специализированных web-сайтах. Собственно процедуры отбора кандидатов варьируются от простого собеседования с кандидатами до обширного тестирования и интервью. И хотя результаты тестирования рассматриваются как один из элементов в ряду таких, как индивидуальные черты, отзывы, предыдущий опыт работы и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (таких, как IBM, Pivcter & Gamble, Gillette). Представители Gillette, например, утверждают, что тестирование

претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало повышению результатов деятельности новых торговых представителей компании.

Обучение торговых представителей

Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей своих поставщиков глубокого знания товаров, предложений по улучшению деятельности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют производителей серьезно заняться подготовкой сотрудников служб сбыта.

Программы обучения персонала помогают торговым представителям: (1) познакомиться с особенностями деятельности своей компании, сформировать понимание общности целей; (2) изучить продукцию поставщика; (3) узнать особенности покупателей и конкурентов компании; (4) научиться эффективно проводить торговые презентации; (5) понять специфику «полевых» продаж. Период обучения зависит от сложности задач службы сбыта и личных качеств работника. В процессе подготовки торгового персонала широко используются новые методы обучения: деловые игры, аудио- и видеотехника, информация на компакт-дисках, дистанционное обучение посредством новых компьютерных технологий. Например, в компании IBM новые торговые представители проходят интенсивное начальное обучение, в том числе с помощью компьютерной программы самообучения.

Контроль деятельности торговых представителей

Степень контроля деятельности торговых представителей различна: новый торговый персонал требует большего контроля; сотрудников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют менее жестко, чем тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. Как правило, менеджмент компании устанавливает нормы контактов с фактическими и потенциальными клиентами, помогающие эффективно планировать рабочее время персонала службы сбыта.

Нормы контактов с потребителями. За последние два десятка лет среднее количество ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями уменьшилось с 5 до 4. Это объясняется тем, что представители служб сбыта все чаще используют телефоны, телефаксы, е-почту. Кроме того, многие фирмы переходят к использованию автоматизированных систем заказов, что также ведет к сокращению количества личных контактов.

Сколько именно контактов необходимо для оформления отдельного заказа на год? Исследования показывают, что интенсивные контакты в целом обеспечивают больший объем продаж, но производителям необходимо определить, превысят ли доходы от дополнительной реализации возросшие издержки. Результаты некоторых исследований свидетельствуют, что торговые представители нередко увлекаются взаимодействием с небольшими неприбыльными клиентами в ущерб отношениям с крупными заказчиками. Поэтому при установлении норм контактов менеджмент компании должен проанализировать затраты на осуществление контактов с конкретными покупателями в сравнении с объемами их закупок и получаемой прибылью.

Нормы контактов с потенциальными клиентами. Учитывая высокую стоимость торговых контактов, компании регламентируют время персонала. Так, компания SpectorFreight обязывает торговых представителей выделять 25% рабочего времени на поиск и привлечение потенциальных потребителей. При этом если первые три контакта оказались неудачными, взаимодействия с потенциальным клиентом прекращаются. Другие компании устанавливают нормы контактов на товарной основе. В соответствии с ними торговые представители используют 85% рабочего времени для осуществления продаж товаров текущего ассортимента, а 15% — на реализацию новой продукции.

Менеджмент компаний-производителей вынужден устанавливать нормы контактов с перспективными клиентами, так как в их отсутствие многие торговые представители взаимодействуют с хорошо известными им покупателями, а не с теми, кто, возможно, так ничего и не приобретет. Именно поэтому некоторые компании вводят в состав службы сбыта продавцов-миссионеров, деятельность которых направлена на привлечение новых потребителей.

Эффективность использования времени. Современные исследования доказывают, что лучшими являются торговые представители, обладающие навыками эффективного распределения рабочего времени. Один из инструментов повышения эффективности использования времени торгового персонала — компьютерные программы-конфигураторы, автоматизирующие процесс оформления заказов. Во время работы с клиентом торговый агент может с помощью программы-конфигуратора оперативно предоставить техническому персоналу заказчика спецификацию продукции, информацию о ценах, об изготовлении продукции по техническим условиям потребителей и график выполнения работ. Программа за несколько минут обработает все имеющиеся данные и составит заказ.

Еще один инструмент повышения эффективности использования рабочего времени — анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить использование рабочего времени и определить возможности повышения производительности труда. В целом, рабочее время торгового представителя распределяется по следующим основным элементам деятельности: (1) подготовка — сбор информации и планирование стратегии контактов с потребителями; (2) поездки, которые иногда занимают свыше 50% рабочего времени; (3) питание и перерывы (определенная часть рабочего дня сотрудника); (4) ожидание (приема у заказчика); (5) продажа (время, затраченное на общение с покупателем); (6) решение административных вопросов (время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и т. п.).