Ведение переговоров
Торговый персонал, осуществляющий продажи деловым покупателям, должен обладать навыками проведения переговоров, в ходе которых стороны достигают соглашения относительно цены и других условий заключения взаимовыгодной сделки без значительных, снижающих прибыльность заказа, уступок со стороны продавца. Обычно дискуссии разворачиваются вокруг цен на товары, но большое значение имеют также согласование сроков выполнения контракта; качество товаров и уровень сервиса; объемы поставок; финансовые обязательства; принятие рисков; вступление в права собственности; страхование груза и т. д.
Для эффективного проведения переговоров торговый работник должен тщательно подготовиться и спланировать их развитие, знать предмет обсуждения, уметь быстро и ясно мыслить в условиях давления и неопределенности, уметь излагать мысли, воспринимать информацию, обладать рассудительностью и высоким уровнем общего развития, честностью, способностью убеждать и проявлять терпение.
Возможность переговоров. По мнению Д. Доблера, необходимость проведения переговоров для осуществления продажи возникает, когда: (1) большое значение имеет не только цена, но и качество товара и сервис; (2) точная оценка возможных рисков весьма затруднительна; (3) имеет место длительный процесс производства приобретаемой продукции; (4) процесс производства продукции часто останавливается вследствие многочисленных изменений в заказах.3
В процессе переговоров явным преимуществом является знание резервной цены другой стороны и создание впечатления о собственной резервной цене как о более высокой, чем она определена (для продавца), или низкой (для покупателя).
Откровенность в этих вопросах зависит от личных качеств участников переговоров, сопутствующих обстоятельств, а также предполагаемых отношений между сторонами в будущем.
Стратегия ведения переговоров. Высокопрофессиональные торговые представители заранее разрабатывают общую стратегию и тактику принятия решений в ходе переговоров. Стратегия ведения переговоров — это разработка общего подхода, использование которого позволяет обеспечить достижение поставленных задач.
Некоторые участники переговоров отдают предпочтение «жестким» стратегиям, тогда как другие используют «мягкие», использование которых, по нашему мнению, более целесообразно. Широкую известность получила предложенная Роджером Фишером и Уильямом Ури стратегия «принципов ведения переговоров».4 Согласно данной стратегии, стороны: (1) внимательно выслушивают и стараются понять точки зрения и позиции друг друга; (2) концентрируются на интересах, а не на позициях или их различиях; (3) предлагают решения, выгодные для обеих сторон; (4) настаивают на использовании объективных критериев оценки принимаемого решения.
Если противная сторона имеет преимущество, Р. Фишер и У. Ури предлагают придерживаться тактики «лучшей альтернативы заключения соглашения». В соответствии с ней компания оценивает альтернативы отсутствию соглашения и устанавливает стандарты, на соответствие которым рассматриваются любые другие предложения. Знание этой тактики защищает компанию от заключения договора на невыгодных условиях под давлением более сильного оппонента.
Но что делать, когда к вам применяют тактику «не хотите — не берите» или усаживают за стол переговоров таким образом, что солнце светит вам в глаза? Необходимо уметь распознавать применяемые противной стороной методы, заявить о том, что вы осознаете причины, побудившие оппонента использовать их, и поставить под сомнение приемлемость подобных действий — другими словами, обсудить их. Если переговоры зайдут в тупик, компании следует обратиться к тактике лучшей альтернативы заключения соглашения и прервать переговоры до тех пор, пока оппонент не откажется от использования нежелательных приемов. Ответ на такие приемы с помощью оборонительных принципов гораздо продуктивнее, чем контратака с применением симметричного «оружия».
Маркетинг партнерских отношений
Рассмотренные принципы личных продаж и ведения переговоров являются ориентированными на трансакцию, т. е. направлены на заключение разовой сделки с покупателем. Но во многих случаях компания заинтересована не в единичной трансакции, а в установлении долгосрочного сотрудничества с покупателем и потому стремится продемонстрировать свои способности в обеспечении и обслуживании заказов па самом высоком уровне.
Как отмечалось в гл. 1, в настоящее время все большее число компаний переходит от трансакционного маркетинга к маркетингу партнерских отношений. Крупные потребители часто являются глобальными компаниями, поставляющими продукцию на мировой рынок и предпочитающими поставщиков, которые: (1) поставляют и доставляют согласованный ассортимент товаров и обеспечивают обслуживание своей продукции в различных географических районах; (2) быстро решают возникающие проблемы в любых экономических регионах; (3) тесно сотрудничают с командой компании-заказчика в решении вопросов улучшения продукции и повышения эффективности ее производства.
Должное исполнение программы управления маркетингом партнерских отношений предполагает, что компания уделяет взаимодействию с клиентами внимание не меньшее, чем проблемам своего производства. В то же время необходимо отдавать себе отчет, что маркетинг партнерских отношений отнюдь не универсален и эффективен далеко не во всех ситуациях. Компания должна сама определить, в каких сегментах рынка и с какими конкретными потребителями ей следует развивать партнерские отношения.
Выводы
Сотрудники службы сбыта — связующее звено между компанией и ее потребителями — выполняют следующие задачи: поиск перспективных потребителей и направлений сбыта продукции, постановка целей, продажи, обслуживание, сбор информации и распределение товаров. Организация службы сбыта предполагает определение ее задач, стратегии, структуры, размера и системы оплаты труда сотрудников. Определение задач и стратегии требует выбора комплекса наиболее эффективных торговых подходов и структуры службы сбыта.
Выбор структуры определяет порядок продаж в соответствии с территориальным, товарным или рыночным принципами (или их комбинации). Оценка размера службы сбыта включает определение общих трудозатрат и необходимого количества торговых часов (исходя из чего рассчитывается требуемое число торговых работников). Установление системы оплаты труда торгового персонала основывается на видах выплат, в которые входят: оклады, комиссионные, бонусы, возмещение расходов и прочие выплаты; окончательное определение размера вознаграждения производится с учетом степени удовлетворения потребителей.
Управление торговым персоналом включает: (1) наем и отбор торговых представителей; (2) обучение работников методам продаж, изучение товаров компании, ее политики и ориентацию сотрудников на удовлетворение потребителей; (3) контроль деятельности торгового персонала посредством установления нормативов работы с фактическими и потенциальными заказчиками и помощь в планировании эффективного использования рабочего времени; (4) мотивацию торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительные стимулы; (5) оценку индивидуального и коллективного труда.
Тремя основополагающими элементами личных продаж являются профессионализм, ведение переговоров и маркетинг партнерских отношений. Большинство программ обучения профессионализму работника службы сбыта охватывает семь элементов личных продаж: поиск и оценка перспективных клиентов, подготовка к контакту, осуществление контакта, проведение презентации и демонстрации, преодоление возражений, завершение сделки, сопровождение и поддержка сделки. Осуществление трансакций с деловыми партнерами требует профессио
нализма при ведении переговоров — искусства достижения взаимовыгодных условий сделки. Современные компании постепенно отходят от маркетинга, ориентированного на одноразовые трансакции, и переходят к маркетингу партнерских отношений, направленному на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений между поставщиком и потребителем.
Примечания
1. Christopher Power, «Smart Selling: How Companies Are Willing Over Today's Tougher Customer», BusinessWeek, August 3, 1992, pp. 46-48.
2. Gilbert A. Churchill, NeilM. Ford, Orville C. Walker, Sales Force Management: Planning, Implementation and Control, 4-th cd., Homewood, IL: Irwin, 1993; см. также Адриан Райанс и Чарльз Вейнберг, Управление торговым персоналом: достижения интегрированных исследований, в кн. Классика маркетинга/Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква - СПб.: Питер, 2001. - С. 660-679.
3. Donald W. Dobler, Purchasing and Materials Management, 5-th ed., New York: McGraw-
Hill, 1990.
4. CM. Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In, rev. ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1992) p. 57.
Глоссарий
Анализ стоимости продукта (Product Value Analysis) — метод, направленный
на снижение издержек производства продукта, предполагающий тщательное изучение всех его компонентов для выявления возможностей изменения или стандартизации товара либо методов удешевления его производства.
База данных потребителей (CustomerDatabase) — упорядоченный массив всеохватывающих данных об актуальных и потенциальных потребителях, который используется для решения таких маркетинговых задач, как выявление перспективных потребителей и характера взаимодействия с ними.
Бюджет продаж (Sales Budget) — взвешенная оценка ожидаемого объема сбыта компании, используемая в первую очередь для принятия решений по текущим закупкам, объемам производства и финансированию.
Восприятие (Perception) — процесс отбора, упорядочивания, организации и интерпретации индивидом поступающей информации и создание значимой картины мира.
Вспомогательное оборудование (материалы) и деловые услуги (Supplies) — товары производственного назначения краткосрочного пользования и услуги, которые способствуют производству или управлению выпуском конечного продукта.