Через год был выпущен ноутбук Powerbook, который привел в восторг обозревателей компьютерной прессы. K концу 1991 года 80% общего объема продаж Apple приходилось на новые разработки, тогда как за год до этого данный показатель составлял 35%.
В 1991 году была создана операционная система Mac 7.0, где были примены 32-разрядная адресация, меню программ, виртуальная память - всего около пятидесяти принципиальных инноваций. В том же году начался выпуск модели Macintosh LC, относительно дешевого компьютера в плоском корпусе, ставшего одним из самых удачных коммерческих проектов Apple.
Инициативы, направленные на повышение «открытости» Apple
Скалли полагал, что компания Apple должна вступить в альянсы с другими игроками компьютерной индустрии, чтобы стать более открытой, расширить свой рынок и усилить технологическую базу. В 1991 году компания Apple вступила в альянс со своим главным противником — IBM. Совместная работа проводилась в трех направлениях:
Apple и IBM организовали совместное предприятие Taligent, задачей которого было создание принципиально новой операционной системы.
Компания Apple обязалась переключиться с использования процессоров Motorola на новые чипы IBM PowerPC (Скалли полагал, что PowerPC мог бы помочь Apple опередить Intel).
Apple и IBM создали совместное предприятие — Kaleida — для разработки единого языка для мультимедийных приложений.
О союзе Apple с IBM было широко объявлено в октябре 1991 года.
Внутренние изменения и отставка Скалли
Скалли выражал мнение, что для успешной конкурентной борьбы на рынке Apple необходимо производить дешевую продукцию. В 1991 году усиление ценовой конкуренции заставило компанию вновь уменьшить число работающих на 10%. Когда в 1993 году валовая прибыль приблизилась к 34% — на 14% меньше, чем в среднем за 10 лет, — совет директоров Apple «продвинул» Скалли на должность председателя совета директоров, назначив на пост CEO Майкла Спиндлера. Вскоре Скалли ушел из компании.
Под руководством Майкла Спиндлера (1993–1995 годы)
Внутри компании Спиндлера считали хорошим администратором, чья манера руководства резко отличалась от установок Скалли на маркетинговые и технологические стратегии. Спиндлер заявил о том, что он никогда не допустит, чтобы цены на продукты Apple снова стали неконкурентными. В дополнение, Спиндлер попытался сконцентрироваться на сегментах рынка, дающих компании основные продажи, то есть образовании и настольных издательских системах, в которых компания Apple удерживала 60 - 80% рынка.
Выдача разрешений на «клонирование» компьютеров Apple
Несколько лет подряд в Apple велась работа по расширению использования платформы Mac. Предполагалось совместить интерфейс Мас с операционной системой DOS компании Microsoft, либо изменить операционную систему Мас, чтобы она могла работать с чипами Intel и позволить другим компаниям производить клоны Мас. В январе 1994 года, после длившихся не один год внутренних споров, Спиндлер объявил, что только несколько компаний смогут производить аналоги Мас. Среди избранных были компании Power Computing, Radius и Motorola.
В 1994 году произошла смена поколений Macintosh - были выпущены компьютеры семейства Power Macintosh. Apple практически полностью перешла на выпуск компьютеров на процессоре PowerPC, разработанном совместными усилиями фирм Apple, IBM и Motorola, что улучшило основные характеристики от 2 до 8 раз по сравнению с предыдущими поколениями Мас. Этот процессор использует прогрессивную RISC-технологию. В 1995 году появился первый Macintosh, использующий шину PCI, а также появились первые клоны Macintosh.
Первые несколько месяцев после запуска PowerMac на базе PowerPC эти процессоры обладали значительным преимуществом по соотношению цена/характеристики по сравнению с процессорами Intel. Однако PowerPC недолго находился в столь выгодном положении, и в конце 1994 года Мас уже стоил на 1000 долларов дороже, чем аналогичные машины на базе Intel. Летом 1995-го компания Apple сократила цены на 25% и продажи пошли вверх. К осени компания Apple вновь стала лидирующим поставщиком компьютеров в США, но было ясно, что это ненадолго. Исследование, проведенное изданием «Computer World» в 1995 году, показало, что из 140 корпораций ни одна из использующих процессоры Intel не собиралась приобретать Macintosh, в то время как больше половины использующих Macintosh рассматривали возможность перейти на компьютеры на базе Intel.
Результаты совместных проектов с IBM
В конце 1995 года Apple и IBM закрыли совместные проекты Taligent и Kaleida. Компания IBM продолжала использовать UNIX, OS/2 и Windows, а компания Apple по-прежнему делала ставку на модернизацию операционной системы Мас.
Спиндлер поставил в качестве ключевой задачи Apple увеличение продаж заграницей. В 1992 году 45% доходов приходилось на продажи за пределами США. Особый успех сопутствовал Apple в Японии. Однако в 1995 году компания Fujitsu начала жесткую ценовую войну, и хотя Apple ответила снижением цен, ее доля на рынке начала уменьшаться, а валовая прибыль резко сократилась. Всего лишь за год Япония превратилась из самого прибыльного для Apple направления в наименее прибыльное. Другой целью компании было завоевание китайского рынка ПК, который развивался наиболее динамично. Спиндлер поставил задачу захватить к 2000 году 15–16% китайского рынка. В 1992 году китайские покупатели приобрели 199 тыс. компьютеров, из них 93% на базе процессора Intel и 2% — Apple.
Внутренние изменения и отставка Спиндлера
Пытаясь выправить финансовое положение компании, Спиндлер предпринимал активные действия по сокращению издержек. Уже через несколько недель после своего назначения он объявил об увольнении 2500 сотрудников (16% от общего числа работающих в Apple). Также компания Apple сократила расходы на исследования и развитие до 6% от продаж. Плохое прогнозирование и недостаток комплектующих привели к ситуации, когда компания Apple не могла поставить наиболее востребованную потребителем продукцию, в то время, как склады были затоварены устаревшими моделями. В январе 1996 года компания Apple объявила о том, что потери за предшествующие 3 месяца составили 69 млн. долл. и компания сократит 1300 рабочих мест. Через 2 недели Спиндлер уступил место на посту CEO Гилберту Амелио, входившему в совет директоров Apple.
Под руководством Гилберта Амелио (1996–1997 годы)
Как и Спиндлер, Гилберт Амелио происходил из среды инженерных работников. После того как ему удалось вернуть к прибыльности бизнес Rockwell International по производству полупроводников, его пригласили сделать то же в National Semiconductor. Совет директоров Apple переманил Амелио солидным компенсационным пакетом в надежде, что и в Apple он сможет повторить свои успехи. На момент прихода Амелио компания находилась в безнадежном положении. Акции продавались по самой низкой за десятилетие цене. Он собирался исправить финансовое положение компании, сократив продуктовый ряд, снижая расходы на персонал и восстановив, таким образом, резерв денежных средств. В апреле 1996 года Амелио сократил 2800 работников, а в марте объявил о сокращении еще 4100 рабочих мест. Несмотря на столь жесткие меры, компания Apple продолжала нести огромные убытки.
Через 4 месяца после своего прихода в Apple, Амелио заявил, что компания вновь будет следовать стратегии высоких цен, основанных на уникальных качествах продукта. Однако Амелио не хватило времени, чтобы осуществить свой стратегический план. После 17 месяцев работы он так и не смог восстановить прибыльность, что стало причиной его увольнения.
Попытки Амелио восстановить стратегию высоких цен осложнялись растущим беспокойством по поводу качества, поддержки и наличия программного обеспечения. На глазах Амелио доля Apple на мировом рынке упала с 6 до 3%. На важнейшем для компании сегменте ПК для образования ее доля сократилась с 41 до 27%. В Apple продолжали надеяться, что новая операционная система поможет компьютерам Мас вновь добиться технологического лидерства, но предпринимаемые попытки были безуспешны. Амелио решил сократить потери компании, закрыв проект по разработке операционной системы нового поколения, на который уже было потрачено 500 млн. долл. В декабре 1996 года Амелио объявил, что Apple приобретет NeXT Software, а основатель NeXT Стив Джобс вновь будет сотрудничать с Apple в качестве консультанта. Операционная система компании NeXT — NeXT Step — обладала рядом технических преимуществ, но ее доля на рынке была очень мала, а сама система не поддерживала программного обеспечения Мас. Амелио полагал, что Apple понадобится 12–18 месяцев, чтобы создать новую версию этой системы, которая будет работать на компьютерах Maс и сетевых серверах. Эта система должна была позволять разработчикам создавать такие прикладные программы, которые будут работать и на Apple, и на Windows.
Возвращение Стива Джобса на пост CEO компании Apple
Джобс знал, что для выживания в следующем тысячелетии, Apple необходим абсолютно новый подход. Его первоочередной задачей было разработать стратегию, которая бы помогла Apple «найти себя» в изменившейся индустрии ПК. Джобс не собирался повторять их ошибок. Снова возглавив Apple после 12 лет изгнания, Джобс сразу же предпринял ряд решительных действий. Он нанял новый совет директоров, в который вошли его личный друг Лари Эллисон (CEO Oracle) и Джерри Йорк (бывший финансовый директор IBM). Шестого августа 1997 года Джобс заявил, что компания Microsoft подтвердила свое согласие развивать основную продукцию, такую как MS Office, в том числе и для Mac.
Прекращение практики «клонирования»
Всегда являвшийся противником выдачи разрешений на «клонирование» Apple другими производителями, Джобс сразу же положил конец практике лицензирования прав на производство «Макинтоша». К этому моменту клоны составили 20% от общего объема продаж «Макинтошей». Джобс был убежден, что «клоны» создают ненужную конкуренцию Apple, поэтому он отказался лицензировать последнюю выпущенную компанией операционную систему большинству производителей клонов.
Консолидация продуктовой линейки
Одним из действий Джобса было укрепление и упорядочение ассортимента продукции, в результате чего количество продуктовых линий было сокращено с 15 до 3 (в частности, был закрыт проект «Newton» по производству карманных компьютеров, в который за 6 лет было инвестировано примерно 500 млн. долл.).