Так, для методологии проектного менеджмента управление знаниями значительно важнее, нежели для традиционных схем линейно-функционального или процессного управления. Одной из важнейших подсистем управления проектом является управление коммуникациями в проекте. Важность управления знаниями осознается настолько высоко, что в международном стандарте по управлению проектами ANSI PMI PMBoK©2000 все процессы управления проектами завершаются операциями «анализ результатов», «изучение уроков» и «передача опыта» (профессиональное управление проектами рассмотрено в главе 9).
1.8. Обучающиеся и интеллектуальные организации
Другим характерным направлением интеллектуального развития современного бизнеса является появление обучающихся, интеллектуальных организаций. Концепция «обучающейся организации» была создана в настоящее время уже широко известным американским исследователем П.Сенге [2]. По его мнению, существует пять «дисциплин», в которых должен практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся:
1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.
Пять «дисциплин» создавали особую среду, корпоративную культуру обучающейся организации следующим образом:
▪ Осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми. Самый мощный ресурс любой организации - люди. Найти двух абсолютно одинаковых людей практически невозможно. Каждый обладает своими убеждениями и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события, по-своему думает, усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет отличающуюся от других мыслительную карту. С одной стороны, различие в восприятии и оценке позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить многовариантные решения возникающих проблем. Недаром говорят, что «одна голова хорошо, а две лучше». Первая «дисциплина» задает новые правила общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. Во-первых, общение выстраивается на основании убеждения, что другой человек обладает знаниями, которых нет у вас, - это и обусловливает его позицию. Во-вторых, чтобы он захотел этими знаниями поделиться, необходимо согласиться с ним, уточнив, на чем базируется его позиция, и лишь затем высказать свою точку зрения. При таком стиле общения люди не только говорят об уважении друг к другу, а открыто проявляют его. В организациях, где такие правила общения обязательны, во много раз снижается степень конфликтности и возникает эффект синергии, при котором сотрудники взаимно дополняют друг друга.
▪ Поощрение коллективного обучения. Сюда относятся не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации командного взаимодействия. Дело в том, что сотрудники разных профессий и уровней управления обладают разными способами мышления, а соответственно, и реагирования в сложных ситуациях. Так, творческий склад ума дизайнеров, копирайтеров позволяет им генерировать множество вариантов выхода, хотя далеко не все из них оказываются приемлемыми. Логики, к которым относятся программисты, финансисты, специалисты по бизнес-процессам, умеют медленно, но верно искать единственно правильный путь, рискуя, однако, упустить драгоценное время. В ходе обсуждения создается ситуация неявного обучения, когда дизайнер вынужден учиться логическому расчету у программиста, а программист - гибкому подходу у дизайнера. Тренинг - еще один успешно зарекомендовавший себя вид коллективного обучения. В последнее время особенной популярностью пользуются VIP-тренинги, которые могут проводиться непосредственно на рабочих местах, однако мало кто знает, что подобные занятия не являются для России чем-то новым. Еще в середине 60-х годов VIP-тренинги успешно применялись в закрытых конструкторских бюро. С сотрудниками этих учреждений работали психологи, используя психотерапевтические техники и особым образом выстраивая рабочий процесс в организации. Приведем пример одной из используемых методик. Перед группой конструкторов ставилась определенная задача. Сначала сотрудники решали ее на сознательном уровне. Потом их вводили в состояние сна, активизируя тем самым выплеск нестандартных решений, рождающихся в области бессознательного. Во втором случае результаты превзошли все ожидания. Недаром Россия в то время в области технических разработок обгоняла развитые капиталистические страны. Таким образом, вторая «дисциплина» позволяет организации взять на вооружение эффективные методики, обеспечив компании планомерное развитие.
▪ Приобретение и поощрение личного мастерства. Сюда относятся материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному росту. Это могут быть премии за удачную инициативу, благодарности, беспроцентные кредиты на покупку жилья, дополнительные дни, присоединяемые к отпуску, частичная и полная оплата обучения, карьерный рост, то есть любые виды поощрения, которые доступны организации. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это всегда является конкурентным преимуществом компании. Только люди могут помочь организации занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в условиях жесткой конкуренции. Третья «дисциплина» призвана создать в организации необходимые для этого условия.
▪ Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее. Каждый сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого необходимы. Топ-менеджеры делают это в рамках всей организации, имея ввиду достижение краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Это развивает целеустремленность и создает критерии оценки корпоративного поведения. Объективность, взвешенный подход приходят на смену суждениям «хорошо – плохо», «правильно – неправильно». Консервативные оценки «плохо» или "неправильно" приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т. д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: пусть сотрудник принял неправильное решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае сотрудник включается в процесс самокоррекции и у него формируется поведенческая гибкость.
▪ Развитие способности системного мышления. Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обусловливающих ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия. Поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.
Можно определить обучающуюся организацию как организацию, «в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции» [2]. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. В целом, скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.
Особенно важное место в концепции «обучающейся организации» занимают так называемые архетипы, т.е. интеллектуальные (ментальные) модели, в соответствии с которыми выполняются операции, принимаются решения. Это своего рода «невидимые», идеальные модели, которые определяют все организационное поведение системы. Значение архетипов является определяющим по отношению к материальному уровню функционирования предприятия. Это означает, что как бы ни были оптимизированы формальные процедуры и регламенты выполнения операций и бизнес-процессов, без изменения архетипов реальная полезность от такой оптимизации равняется нулю. Именно архетипы определяют модели выполнения операций и бизнес-логику производственной деятельности. Если не изменяются ментальные конструкции, то деятельность не может быть существенно изменена. Изменения на материальном уровне без изменений на ментальном уровне либо кратковременные, либо мнимые. Отсюда и вытекает важность изменения архетипов, как ментальных коллективных моделей деятельности предприятия, путем обучения организации, путем преодоления старого знания, путем управления знанием.
В настоящее время на базе концепций «обучающейся организации» и «управления знаниями» возникает новое направление – интеллектуальное моделирование организации. Его можно определить как совокупность методов и средств разработки практических моделей, представляющих организацию, в первую очередь, как развитую систему обработки информации, аналогичную высшей нервной системе человека, в целях повышения адаптивности, результативности и эффективности деятельности.
Интеллектуальная модель отражает не материальный уровень хозяйственных операций и бизнес-процессов, а ментальный, интеллектуальный, уровень архетипов, определяющих поведение системы. Интеллектуальная модель, по сути, является представлением коллективного бессознательного организации. Не даром само понятие «архетип» заимствовано из аналитической психологии К.Г.Юнга. Интеллектуальная модель – это и есть представление архетипа, как бессознательно воспринимаемого порядка, алгоритма деятельности. Именно этот порядок оптимизируют с помощью интеллектуальной модели, управления знаниями и создания «обучающейся организации».