Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 25 из 127)

Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформулированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребителей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разделять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты. Хорошо продуманное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Миссия корпорации Motorola, например, заключается в «достойном служении интересам общества, предоставлении клиентам продукции и сервиса высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять сотрудникам и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ограниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компании и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

• Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных между собою отраслей; третьи производят только продукцию производственного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосудистых заболеваний».

• Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым компетенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что позволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

• Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компа-шш. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитный очков и других аксессуаров, а компания Gerber производит в основном товары для новорожденных.

• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания ценности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.²

• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Организация обязательно должна переопределить свое кредо, если когда-то поставленные перед нею задачи утратили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее развития.

Стратегические бизнес-единицы

Бизнес компании может быть определен в терминах групп потребителей, потребностей потребителей и технологий. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители ее продукции — телестудии; нужды потребителей — освещение; технология — лампы накаливания. В то же время Т. Левитт настаивает на необходимости не товарного, а рыночного определения сферы деятельности компа-нии.³ Продукты преходящи, а базовые потребности и группы потребителей вечны. Перевозки — это потребность; лошадь и экипаж, автомобили, поезда, самолеты — продукты, удовлетворяющие данную человеческую потребность.

Крупные компании, как правило, управляют различными направлениями бизнес-деятельности, развитие которых предполагает необходимость реализации особых стратегий. К отличительным признакам стратегических бизнес-единиц (СБЕ) относятся: 1) единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений), планирование которых осуществляется независимо от деятельности компании в целом; 2) наличие конкурентов на определенных сегментах рынка; 3) менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджеры высшего звена компании для того, чтобы классифицировать все СБЕ в зависимости от потенциала прибыльности, как правило, применяют аналитические средства. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и корпорацией General Electric.

Модель Бостонской консультационной группы

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США, Бостонской консультационной группы (БКГ), разработали и всемерно популяризировали матрицу Рост/Доля рынка (рис. 4.2). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Обьем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.

На вертикальной оси матрицы: отражены: темпы: роста рынка СБЕ. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показыгвает соотношение доли рышка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.

• «Вопросительные знаки». Вопросительными знаками обозначают СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. «Вопросительный знак» требует значитель-ныгх денежный средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал (чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке). Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании всесторонне взвешивает целесообразность инвестиций в этот бизнес.

• «Звезды» — это лидеры стремительно развивающегося рынка. При условии успешного развития «вопросительный знак» может превратиться в «звезду». Но «звездный» статус далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств, поскольку на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов требуются значительные ресурсы.

• «Денежные дойные коровы». Это бывшие «звезды», обладающие высокими долями рынков, характеризующихся низкими темпами роста. «Дойные коровы» генерируют «полноводные» денежные потоки (благодаря экономии от роста масштаба производства и высокой чистой прибыли), оплачивают счета компании и поддерживают другие виды деятельности.

• «Собаки». Это виды деятельности, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице Рост/Доля рынка, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании — определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий.

1. Расширение производства. Цель — увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

2. Сохранение. Цель — сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

3. «Сбор урожая». Цель — увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает возможность решения о дивестициях (отказе от бизнеса) и применения программы постоянного сокращения расходов (на исследования, рекламу, модернизацию оборудования и т. д.). Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам».