Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 83 из 127)

Вторая ступень — стандартизация процесса предоставления услуг. Обычно в компании разрабатывается сервисный план, схематично отображающий процесс предоставления услуг; с помощью такого плана менеджмент выявляет потенциальные «узкие места» обслуживания. Третий шаг — контроль степени удовлетворенности клиентов с помощью системы анализа жалоб и предложений, изучения потребностей кль JHTOB И сравнения качества деятельности данного поставщика с уровнем услуг, предоставляемых конкурентами.

Несохраняемость. Услуги несохраняемы. Если авиалайнер оторвался от земли или начался киносеанс, все не нашедшие своих «хозяев» места «пропадают». Невозможность хранения услуг не представляет серьезной проблемы в условиях устойчивого спроса. Сложности возникают при существенных колебаниях рыночных потребностей в данном виде сервиса. Например, предприятиям общественного транспорта приходится содержать «лишние» машины, которые используются преимущественно в часы пик.

Поставщики услуг могут преодолеть проблемы несохраняемости сервиса несколькими способами. В табл. 12.1 представлены предложенные Э. Сэссером стратегии достижения равновесия спроса и предложения в сфере услуг.⁴

Таблица 12.1. Стратегии достижения равновесия спроса и предложения в сфере услуг

Стратегии, регулирующие спрос

Стратегии, регулирующие предложение

Дифференцирование цен позволяет уменьшить спрос в пиковые периоды (снижение цены на утренние киносеансы и повышение -на вечерние) Культивирование спроса в «непопулярное» время (некоторые гостиницы предлагают специальные программы отдыха в межсезонье). Оказание дополнительных услуг, с тем чтобы «разгрузить» часы пик (в банках устанавливаются банкоматы) Введение системы предварительных заказов (резервирования) (широко используется авиакомпаниями, гостиницами, медицинскими учреждениями)

Наем работников на неполный рабочий день позволяет воспользоваться дополнительной рабочей силой и ускорить обслуживание покупателей в часы пик (практикуется в ресторанах, магазинах; фирмы, работающие в Интернете, нанимают помощников в праздничные и другие напряженные дни) Повышение производительности труда в часы «взлета» спроса, когда персонал выполняет только экстренные задачи (средний медперсонал часто помогает врачам в часы наплыва пациентов) Поощрение участия клиентов в процессе обслуживания (в некоторых супермаркетах посетители в порядке эксперимента самостоятельно (пользуясь специальными устройствами) считывают данные штрихкодов с упаковок продуктов и складывают покупки в пакеты) Планирование расширения деятельности в будущем (парк развлечений покупает прилегающие к нему земли, собираясь установить новые аттракционы) Совместное пользование услугами (несколько больниц совместно закупают дорогое оборудование и пользуются им по согласованному графику)

Источник: W. Earl Sasser, «Match Supply and Demand in Service Industries», Harvard Business Review, November-December 1976, pp. 133-140.

Например, международная сеть курортов Club Med стимулирует спрос на сво ~ услуги в период межсезонья, сообщая потребителям, подписавшимся на ее рас сылку, о наличии «горящих» путевок по сниженным ценам. В середине недел потенциальный клиент уведомлен о том, что в выходные имеет возможность отдохнуть в Club Med, заплатив на 30-40% дешевле стандартной цены.

Маркетинговые стратегии в сфере обслуживания

Помимо традиционных четырех элементов маркетинга-микс сервисные фирмы должны уделять внимание и другим факторам. Б. Буме и М. Битнер выделяют еще три элемента, важных для маркетинга услуг: персонал, наглядное подтверждение и способ оказания услуг (три «Р»: people, phisical evidence, process).⁵ Поскольку большинство услуг предоставляется людьми, чрезвычайно важную роль для компаний-провайдеров играют отбор, обучение и мотивация персонала. В идеале работники компании должны демонстрировать компетентность, отзывчивость, инициативность, способность принимать решения и доброжелательность.

Сервисные компании стараются наглядно продемонстрировать, подтвердить высокий уровень обслуживания. Например, гостиница Four Season отличается подчеркнуто внимательным отношением к постояльцам, клиентов здесь воспринимают как главную ценность (что выражается, в частности, в роскошном интерьере гостиничных номеров). Наконец, компании выбирают особый способ оказания услуг. Так, McDonald's предлагает посетителям систему самообслуживания, а в ресторанах итальянской кухни Olive Garden о вас позаботятся официанты.

На оказание услуг влияют как невидимые, так и зримые факторы (рис. 12.1). Представьте себе клиента, который намеревается получить в банке денежный заем (услуга X). Посетитель видит в коридорах банка других людей, желающих получить аналогичные и иные услуги. Он оценивает физическую среду (здание банка, интерьер операционного зала, оборудование и мебель), а также персонал банка. Невидимыми остаются «закулисная механика» операционного процесса и организационная система, обеспечивающие все зримые проявления сервиса. Таким образом, результат труда в сфере услуг, а также удовлетворенность обслуживанием и приверженность клиента определенному поставщику определяются множеством переменных.

Учитывая сложность маркетинга услуг, К. Гронрус указывает на необходимость не только внешнего, но и внутреннего и интерактивного маркетинга (рис. 12.2).⁶ Внешний маркетинг характеризует обычную работу компании по подготовке, назначению цен, распределению и предложению услуг потребителям. Внутренний маркетинг связан с обучением и мотивацией работников компании, стимулированием высокого качества сервиса. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании — это приобщение каждого сотрудника к маркетинговой деятельности.⁷

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техническому совершенству (например, была ли хирургическая операция успешной), но и по функциональному качеству (например, проявил ли хирург участие к пациенту).

Поэтому поставщик услуги должен продемонстрировать и внимание к клиенту, и «высокую технику».⁸

Рассмотрим опыт брокерского дома Charles Schwab, менеджменту и сотрудникам которого удается с помощью Интернета сочетать высокую технику и внимание к клиентам. Компания Schwab, одной из первых предложившая услуги в сфере купли-продажи в режиме реального времени, предоставляет миллионам пользователей Всемирной сети разнообразную финансовую информацию и данные собственных исследований. Практически Schwab взяла на себя роль онлайнового консультанта по инвестициям. Но новые услуги отнюдь не отменили деятельности ее «материальных» местных отделений и спрос на услуги по телефону.⁹

Однако существуют такие услуги, оценить технический уровень которых невозможно даже после их получения. На рис. 12.3 представлены различные товары и услуги в соответствии с трудностью оценки их качества потребителями. В левой части рисунка представлены товары, характеристики которых покупатель оценивает до приобретения, в середине — товары и услуги, достоинства которых потребитель оценивает после покупки, а справа — услуги, качество которых клиент не в состоянии оценить даже после их потребления.

Поскольку качество сервиса определяется в лучшем случае только после его получения, приобретение услуг сопряжено с относительно высоким риском (в сравнении с покупкой материальных товаров). В результате потребители услуг, во-первых, доверяют не столько рекламе поставщиков услуг, сколько отзывам и рекомендациям других потребителей. Во-вторых, о качестве услуги можно судить по цене, поведению персонала и физическим признакам сервиса. В-третьих, клиенты, удовлетворенные работой некоего поставщика услуг, нередко остаются его приверженцами.

Ввиду всего сказанного сервисным фирмам приходится решать три главные маркетинговые задачи: повышения степени конкурентного дифференцирования, качества услуг и производительности. Все три задачи взаимосвязаны, но мы рассмотрим каждую из них в отдельности.

Управление дифференцированием

Продавцы услуг нередко жалуются на сложность их выделения из общей массы аналогичных рыночных предложений. Во многих сферах, таких как связь, транспорт, энергоснабжение, ключевую роль играет цена услуги. Процесс либерализации этих отраслей привел к обострению в них ценовой конкуренции. В нерегулируемых государством секторах успех таких компаний, как E*TRADE, и других брокерских компаний, сделавших ставку на пониженную комиссию, доказывает, что многие клиенты, пользуясь возможностью сэкономить на онлайновых сделках, с готовностью уходят от более опытных брокеров к новичкам.

Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложения, способа оказания услуг или имиджа компании.

Предложение. Услуга должна быть в чем-то оригинальной, новаторской. В первую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому может прилагаться дополнительное обслуживание. Например, номера (основной набор) гостиницы Marriott оснащены компьютерами с подключением к Интернету и факсами (дополнительные услуги). Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, компания, внедряющая новинки постоянно, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора.

Предоставление услуги. Сервисная компания может дифференцировать себя с помощью отлаженной и оперативной системы поставки услуг. Дифференцирование такого рода имеет три уровня. Первый — это надежность: некоторые поставщики имеют преимущества благодаря точному соблюдению намеченных сроков и эффективной форме комплектования заказов. Второй уровень дифференцирования услуг — гибкость: одни фирмы действуют лучше других в экстренных ситуациях, в случаях возврата товара, чутко реагируют на обращения клиентов. Третий уровень — новаторство: например, фирма обладает более совершенной, по сравнению с конкурентами, информационной системой и всегда находит новые способы помочь клиенту.