Посредники – организации и частные лица, которые помогают рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом.
Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре (или услуге) ни специализировалась — наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые, исследовательские и рекламные.
Конкуренты-организации и частные предприниматели, которые борятся с нашей организацией за ресурсы и лояльность покупателей. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.
Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее маркетинговая среда. Этот успех определяют во многом элементы внутренней среды организации.
К основным элементам внутренней среды организации относят:
а. кадровый потенциал организации;
б. организационно-управленческие возможности организации;
в. проектно-конструкторский потенциал организации;
г. производственные возможности организации;
д. сбытовой потенциал организации;
е. материальные и финансовые возможности организации.
Тема № 15. Стили руководства
Стиль работы руководителя представляет собой сочетание наиболее характерных и устойчивых средств и способов решения задач и проблем. Методы управления для всех руководителей одни и те же, но каждый из них определенным образом комбинирует те или иные методы. Эти сочетания методов не случайны, они отражают специфику конкретной ситуации, а также особенности данного руководителя.
Эффективность и комфортность делового общения в коллективе в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководства.
Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он подбирается чтобы было и удобно, и соответствовало ситуации. Однако то, что удобно, и привычно руководителю, вовсе не обязательно является удобным для его подчиненных. Поэтому возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства.
Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешимая.
Роль руководителя задана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Одной из ведущих проблем руководства является проблема формирования оптимального стиля руководства.
Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных и форма применения этих методов. Это понятие отражает не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.
Классическая типология стилей руководства Курта Левина
Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:
1. авторитарный;
2. демократический;
3.нейтральный (или анархический).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых административных методов соответствует авторитарному стилю руководства, экономические и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.
Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д.
Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.
Демократический стиль руководства характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий.
Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на раскрытие творческих возможностей работника.
Нейтральный стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.
Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. Этот стиль называют также анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.
Тема № 16. Управленческие решения
Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений, однако, для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям.
Управленческое решение (УР) - это заключительный этап процесса управления, превращающий его в импульс трудовой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий людей.
Классификация управленческих решений:
а) По функциональной направленности: прогнозирующие, планирующие, организационные, контролирующие, информирующие.
б) По организации: индивидуальные, групповые, коллегиальные и корпоративные.
в) По причинам: ситуационные, программные, инициативные и сезонные.
г) По времени действия: стратегические, тактические и оперативные.
д) По прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом.
е) По характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, рискованные, осторожные.
ж) По используемым ресурсам: с ограничениями и без ограничений.
з) По способу фиксации: письменные, устные и виртуальные.
и) По методам разработки: графические, математические и эвристические.
к) По направлению воздействия: внутренние и внешние.
Требования к управленческим решениям и условия их достижения:
1. Соответствие управленческого решения действующему законодательству и положениям уставных документов компании.
2. Наличие у руководителей соответствующих полномочий для разработки УР.
3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности.
4. Соответствие формы управленческого решения его содержанию.
5. Своевременность управленческого решения.
6. Недопустимость противоречий в тексте решения самому себе или ранее реализованным решениям.
7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости управленческого решения.
8. Возможность внешнего и внутреннего контроля выполнения управленческого решения.
9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР.
10. Обоснованное наличие положительного результата УР.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях – как процесс и как явление.
Как процесс УР – это выполнение восьми основных процедур:
1. Информационная подготовка – обработка внешней и внутренней информации, обнаружение и постановка проблемы, сбор и анализ информации о проблеме;
2. Разработка вариантов – могут быть неэффективные, допустимые (т.е. позволяющие решить проблему) и оптимальные варианты решения проблем;
3. согласование вариантов – может быть внутренним и внешним;
4. выбор одного из вариантов – на основании анализа целевого эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопасности;
5. утверждение этого варианта – его могут утверждать вышестоящие органы, заказчики, клиенты или должностные лица;
6. реализация этого варианта – это доведение решения до исполнителя и организация исполнения решения,
7. контроль его выполнения – предварительный, текущий и итоговый;
8. информирование инициатора решения о ходе исполнения – осознание новой ситуации.