2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.
4. Настаивайте на использовании объективных критериев.
Сама программа выросла из попытки уйти от идеи борьбы за выигрыш, при которой выигрыш одной из сторон автоматически означает проигрыш другой. Вторая сторона, естественно, также будет изо всех сил бороться за выигрыш и конфликт перейдет в затяжной кризис. Но одновременно и более мягкий подход, где мы только отступаем, не является альтернативой. Психологически мягкий подход очень трудно выдержать. Поэтому и в этом случае мы вновь не придем к решению, нужному обоим. Сопоставление этих двух подходов можно наблюдать в следующей таблице [342, с. 26]:
| Мягкий подход | Жесткий подход |
| Участники — друзья | Участники — противники |
| Цель — соглашение | Цель — победа |
| Делать уступки | Требовать уступок |
| Придерживаться мягкого курса | Придерживаться жесткого курса |
| Доверять другим | Не доверять другим |
| Легко менять свою позицию | Твердо придерживаться своей позиции |
| Делать предложения | Угрожать |
| Допускать односторонние потери ради соглашения | Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение |
| Настаивать на соглашении | Настаивать на своей позиции |
| Поддаваться давлению | Применять давление |
577
Гарвардский проект рассматривает эти два варианта позиционных переговоров — мягкий и жесткий - как неинтересные. Предлагается особый вариант, покоящийся на приведенных выше базовых принципах двух подходов. Он получает название — принципиальные переговоры.
Перед переговорщиками стоит проблема эффективного общения. Двигаясь к цели, мы должны стремиться к тому, чтобы убрать все мешающие нам преграды. Поэтому в общении было обнаружено три такие "мешающие" проблемы:
1. Люди часто говорят не так, чтобы быть понятыми.
Разъяснение: переговорщики могут стараться поймать собеседника в ловушку, они могут постараться произвести определенное впечатление. "Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно" [342, с. 49].
2. Люди часто не обращают внимание на ваши слова.
Разъяснение: вы можете думать над своим выступлением и практически не слушать слов своего оппонента. "Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет" [342, с. 49-50).
А. Люди часто понимают не то, что на самом деле было сказано.
Разъяснение: Фишер и Юри приводят такой пример: в персидском языке значение слова "посредник" состоит в определении его как непрошеного и назойливого человека. Когда в 1980 г. Генеральный секретарь ООН К. Вальдхайм прибыл, чтобы вести переговоры о захваченных в качестве заложников сотрудников посольства США в Тегеране, он сказал, что приехал в качестве посредника для выработки компромисса. Через час после телепередачи его машину забросали разгневанные иранцы.
Одним из важнейших компонентов теории переговоров является коммуникативный. Все направлено на то, чтобы перевести конфликтную коммуникацию на новые рельсы. Именно отсюда возникает такая специализация как переговоры с террористами. Специалисты этого профиля берут на себя большую часть нагрузки в этой сложной ситуации. Среди их правил такие: необходимо снять
578
первые требования террористов, чтобы не идти в дальнейшем по их сценарию. Зато последнее требование надо стараться удовлетворить, тогда террористу психологически будет легче сдаваться.
В переговорах активные позиции занимает не только тот, кто говорит, но и тот, кто слушает. В противном случае переговорный процесс обязательно начинает пробуксовывать. Эффективный переговорщик умеет хорошо слушать, и его основная работа часто состоит именно в слушании. Р. Фишер и У. Юри замечают: "Пока вы не подадите знак, что хорошо понимаете, о чем они говорят и что демонстрируют, вам могут не поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут предполагать, что вы не поняли, что они имели в виду" [342, с. 51].
Разрешив в ходе переговоров проблему эффективной коммуникации, можно перейти к следующей фазе, от которой зависит решение — анализу существующих интересов. Позиции — это жестко сформулированные условия, от которых из-за их фиксированности уже невозможно отойти. Но за каждой позицией стоят те или иные интересы. Причем ваш противник иногда может и не знать о ваших интересах, поэтому их следует сформулировать и показать их важность для вас. Без этого ваши интересы не будут удовлетворены. Работа же на уровне интересов, а не позиций эффективнее еще и потому, что:
1) Каждый интерес можно удовлетворить несколькими возможными позициями, что сразу увеличивает число вариантов.
2) Противоположные позиции содержат в себе гораздо больше интересов, чем те, которые вошли в непосредственное противоречие.
Мы видим, что принципиальные переговоры, предложенные Гарвардской школой, интересны этим сочетанием твердости и мягкости, которого не было в иных реализациях. Одно из правил даже выносит именно этот аспект на первое место:
Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
579
Твердость, которая так импонирует каждому участнику, присутствует в этом варианте переговоров, ко эта твердость концентрируется только на принципиальных участках. Все остальные составляющие конфликтной коммуникации, наоборот, очищаются от примет конфликтности всеми возможными способами.
Мы говорили о согласовании интересов, но одновременно следует подумать и о том, что в принципе возможны и просто общие интересы. Гарвардцы в этом случае подчеркивают три момента:
1) Общие интересы есть в любых переговорах.
2) Общие интересы это реальная возможность, а не случай.
3) Подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более гладкими и дружественными.
И последний параметр — использование объективных критериев. Это сразу уменьшает время на споры, ведь подобные критерии независимы от нас, и не нам их менять.
В своей книге У. Юри [407] подробно разрабатывает стратегию переговоров с трудным противником. В наличие такого оппонента нет ничего страшного, считает он. У. Юри называет пять возможных барьеров на пути к сотрудничеству: Ваша реакция. Их эмоции. Их позиция. Их неудовлетворенность. Их сила. Обратите внимание, что только один из этих барьеров касается вас самих. Это определенная человеческая эмоциональность, о которой мы говорили выше. Все остальные четыре барьера относятся к вашему партнеру. И именно с этими барьерами надо помочь бороться вашему оппоненту, даже в том случае, когда он их не замечает. Такими путями к преодолению последних барьеров У. Юри называет: Станьте на их сторону. Переформулируйте. Постройте золотой мост. Используйте силу для воспитания. Попытаемся остановиться подробнее на некоторых из его методик преодоления подобных барьеров.
Чтобы привлечь на свою сторону партнера, следует уделить подлинное внимание ему и его интересам. Кстати, фальшивая игра в этом плане часто выходит наружу.
580
Поэтому старайтесь быть искренним. Какие параметры могут нам помочь?
1) Активное слушание.
Активное слушание идет как на вербальном (переспрашивание, подтверждение и т.д.), так и на невербальном уровне;
2) Подтверждайте точку зрения партнера.
Вы должны подтвердить, что вы поняли услышанное, даже если вы не согласны с предложенной позицией. Это отнюдь не означает согласия, просто речь идет об эффективности коммуникации, где следует демонстрировать понимание того, что вы услышали.
3) Выражайте сопереживание их чувствам.
Вы должны выразить понимание их чувств. Это обезоруживает и располагает, и тогда в ответ вы можете ожидать то же самое.
4) Предложите вариант извинения.
Извинение часто создает очень хорошие условия для последующего конструктивного разрешения спора.
Важным параметром успешного разговора становится демонстрация вашего согласия там, где это возможно. У. Юри приводит в качестве примера одного из американских сенаторов, который требовал от штата своих сотрудников говорить с избирателями только по тем проблемам, по которым у него имеется согласие со своим электоратом. Даже если это будет один процент проблем, говорить можно только о них.
Следует как можно чаще в ходе разговора употреблять разнообразные "да", которые имеют свойство обезоруживать партнера: "Да, здесь вы правы", "Да, здесь с вами следует согласиться". Это же "да" должно присутствовать и в невербальной форме.
Внимание к собеседнику состоит и в том, что вы признаете его как личность. Это не должно зависеть от предмета разговора. Даже если вы не согласны с позицией оппонента, это не умаляет вашего уважения к нему.
Следующий барьер — это "их неудовлетворенность", который У. Юри предлагает снимать "переформулированием". Создав дружелюбный контекст переговоров, мож-
581
но попытаться поменять правила игры, задачей которых становится смещение позиции оппонента от защиты своих позиций к удовлетворению своих интересов. Переформулирование позволяет направить энергию оппонента в сторону сферы интересов, на использование новых творческих возможностей, на обсуждение справедливых стандартов. Как это делать? У. Юри приводит интересный пример.
В 1979 г. перед ратификацией договора САЛТ II в сенате, дабы облегчить этот процесс, американцы решили внести изменения. В Москву к Громыко для объяснения этой ситуации они отправили одного из сенаторов. А Громыко в западном мире был известен как человек "нет", поскольку отличатся большой неуступчивостью и неподатливостью. Естественно, Громыко сказал "нет" и на этот раз, поскольку, как он выразился, мы и так пошли на большие уступки американцам.