"Библия" американских ПР [454, p. 366J классифицирует кризисы и возможные сценарии их развития следующим образом:
1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.
2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.
3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами несмотря на усилия по их разрешению. Например, кризисное состояние энергетики в Украине.
Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации
491
необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнама-ра говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумное решение.
Сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис — это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы "консервируется", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуации. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому пресса может узнать о развитии событий. Отсюда же требование о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы телевидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.
Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывается не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Одно из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса [545, р. 541, 544-545]:
1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации);
492
2. Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).
3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).
4. Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).
5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).
6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).
7. Паника (возникает состояние паники, во время которого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).
Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана:
1. Анализ возможного набора проблем. . . .
2. Подготовка плана.
3. Отбор команды.
4. Обеспечение средствами связи. , . .
5. Тренировка.
6. Деловые игры.
Следует помнить о круглосуточной загрузке такой команды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке.
В свою очередь Питер Грин [483, р. 138] называет четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной ПР программе:
в идентификация областей риска;
• предотвращение возникновения кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации областей риска);
493
• подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);
• собственно менеджмент кризиса.
Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причиной неудовлетворительный менеджмент.
Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:
• определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;
• подготовка набора процедур, которые смогут решить возникающие случайности; действия при этом должны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнести наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;
• системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;
• подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.
Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой форму ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть разработана.
Американские специалисты по ПР предлагают следующие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:
• назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;
• создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и
494
модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;
• предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;
• будьте доступны, предоставляйте телефон для звонков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;
• фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
• будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.
Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.
Кризис - это одновременно и время принятия тяжелых решений, Поэтому ему особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис — это и новая и неоднозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой — "роль личности в истории". Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса [489, р. 295]:
1. Окончательная ответственность должна лежать четко и недвусмысленно на одном человеке.
2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несущественных параметров.
3. Альтернативы успеху быть не должно — решения должны быть правильными и они должны работать.
4. Не может быть никаких ограничений: нельзя отменять решений из-за принятых ритуалов или обычаев.
495
5. Аналогично в других областях: решения нельзя блокировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.
6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость крайних сроков и переводить их в эффективные действия.
7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.
8. Прогресс можно измерить, он поддается мониторингу, позитивные результаты следует широко распространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.
Кризис одновременно предоставляет возможность показать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о которых заговорил весь мир. Сэм Блэк видит четыре возможности, благодаря которым можно даже кризис использовать для показа сильных сторон компании: