сов компании. Контроль за деятельностью дочерних предприятий осуществ-
ляется через юридические, административные и финансовые инструменты.
Холдинговые механизмы создают предпосылки для организации эффектив-
ных корпоративных систем управления. Например, в ЗАО ЃбРусАгроПроектЃв
Волгоградской области организовано в целях упорядочения системы управ-
ления подчинёнными предприятиями, унификации бизнес-процессов во всех
структурных подразделениях, создания системы консолидированного учёта
финансовых и производственных результатов деятельности всех предпри-
ятий, входящих в холдинг.
6. О бо со бл ен иех оз яй ст ве нн ыхц ен тр овр аз ли чн ыхт ип ов Форми-
рование дочерней фирмы на базе автономных подразделений позволят повы-
сить степень рыночной специализации и их нацеленности на конкретные
201
рынки. Дочерняя фирма, имея статус бизнес –единицы, выступает как авто-
номная хозяйственное предприятие с целостной системой управления. Выде-
ление автономных хозяйственных бизнес –единиц и других центров ответст-
венности составляет основу вех современных подходов к формированию
корпоративных систем управления.
7. Н ал ог ов оеиф ин ан со во е п ла ни ро ва ни е. В результате образования
агрохолдингов применяются корпоративные схемы, направленные на сниже-
ние финансовых и налоговых потерь. Корпоративные схемы с участием до-
черних фирм позволяет перераспределить издержки и доходы между пред-
приятиями холдинга, создать ЃбвспомогательныеЃв центры прибыли, оптими-
зировать внутрифирменное финансирование и обеспечить привлечение
внешних источников финансовых ресурсов, а также координировать инве-
стиции и консолидировать финансовый потенциал компании. Наличие до-
черних компаний позволяет маневрировать материальными и финансовыми
ресурсами холдинга. На их базе применяются такие удобные формы бизнеса,
как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг и другие. Транс-
фертное ценообразование и налогообложение являются инструментами со-
кращения трансакционных издержек.
8. Р аз ви ти е в не шн еэ ко но ми че ск ойд ея те ль но ст и. Создание сбыто-
вых структур за рубежом –одно из наиболее перспективных направлений
деятельности агрохолдингов в зерновом подкомплексе. Однако эта деятель-
ность ограничена рядом объективных и субъективных причин. В Волгоград-
ской области внешнеэкономической деятельностью занимается только один
агрохолдинг –ЗАО ЃбРусАгроПроэктЃв, имеющий в своей структуре Ейский
порт (погрузо-разгрузочная деятельность и транспортировка грузов в другие
страны) и Евро Траст Менеджмент. Дочерние фирмы за рубежом –это необ-
ходимый элемент организации экспорта и привлечения средств зарубежных
инвесторов.
9. П ов ыш ен иеу ст ой чи во ст и б из не саиу пр ав ле ни е и му ще ст ве нн ы-
м и р ис ка ми Типовое решение состоит в переносе рискованных операций в
дочерние компании. Они несут ограниченную ответственность, не затраги-
вающую имущество материнской компании. Повышается устойчивость хол-
202
динговой системы в целом: финансовые трудности и банкротство одной из
компаний не приводит к краху всего холдинга. Стратегия ограничения рис-
ков предусматривает размещение основных ликвидных резервов агрохолдин-
га в специально созданных для этой цели финансовых структурах. Парал-
лельно повышается стабильность контроля материнской компании за своими
дочерними фирмами. Управление рисками в агрохолдинге требует учета до-
полнительных форм имущественной и налоговой ответственности, преду-
смотренных законодательством для взаимосвязанных и аффинированных
лиц.
10. О бе сп еч ен иек он фи де нц иа ль но ст и к он тр ол я. Владение акцио-
нерными обществами открытого типа ограничивается антимонопольным за-
конодательством. Это ограничение устраняется путем учреждения дочерних
фирм во главе с управляющей компанией. В холдинговой структуре управле-
ния находятся различные центры ответственности, от которых зависит при-
нятие решений по ключевым вопросам). Ресурсы холдинга, как правило, рас-
средоточены или сконцентрированы в его наиболее надежном звене.
Согласование интересов между участниками холдинга достигается в
рамках запланированных трансакций. Это означает, что головная компа-
ния, вложив капитал, имеет постоянный источник поступления зерна в ре-
гионе, а сельхозпроизводитель (дочерние компании) имеют своевременное
снабжение необходимыми ресурсами и гарантированный сбыт произве-
денной продукции. Распределительные отношения нельзя назвать идеаль-
ными, и они требуют совершенствования. Организация финансового ме-
неджмента строится по следующим направлениям.
У пр ав ле ни е д ен еж ны мип от ок ам и. На основании производственного,
инвестиционного и финансового планов каждого хозяйства составляются
планы движения денежных средств. Финансовые потоки каждого хозяйст-
ва согласовываются с руководством материнской компании и при необхо-
димости денежные потоки меняют направление. Маневрирование финан-
совыми ресурсами отдельных предприятий позволяет повысить финансо-
вую устойчивость агрохолдинга в целом.
У пр ав ле ни е и нв ес ти ци ям и. Перспективы компании определяет ее инно-
вационный блок, поскольку сохранение и укрепление рыночных позиций
агрофирмы требует инвестиций в техническую и технологическую модер-
низацию. Инвестиционная программа является основой перспективных
планов компании, но источники инвестиций определяются текущей бюд-
жетной деятельностью. Важным моментом в управлении финансами явля-
ется распределение капитала на основной и оборотный, а также определе-
203
ние доли заемного капитала, позволяющей максимально использовать
привлеченные ресурсы для осуществления текущей деятельности и инве-
стиций при сохранении финансовой устойчивости предприятия в допусти-
мых пределах. Поэтому высшим руководством материнской компании
разрабатывается стратегия развития отдельных хозяйств и холдинга в це-
лом, определяются приоритеты в развитии на текущий год и планируются
инвестиции по приоритетным направлениям с учетом максимального ис-
пользования средств господдержки, выделяемых на развитие сельского
хозяйства.
У пр ав ле ни е ф ин ан со вы мир ез ул ьт ат ам и. В каждом подразделении хо-
зяйств холдинга действуют центры доходов и расходов, до которых дове-
дены нормативные показатели (бюджеты). В головной компании разраба-
тывается финансовая стратегия, в соответствие с ней формируется учетная
и налоговая политика. В каждом хозяйстве созданы центры прибыли, в ко-
торых отслеживается выполнение плана доходов и расходов. Финансовый
контроль дочерних предприятий осуществляется финансово-
экономическим отделом управляющей компании.
У пр ав ле ни е б юд же то м д оч ер ни х ф ир м. На практике могут формиро-
ваться три типа взаимодействия головной компании и дочерней организа-
ций:
1) все предприятия холдинга функционируют на основе единого консо-
лидированного бюджета с единым расчетным центром;
2) дочерние предприятия являются полностью самостоятельными;
3) комбинированный подход, предполагающий организацию формаль-
но независимых дочерних юридических лиц при условии полного контроля
над их оперативно-хозяйственной и финансовой деятельностью.
Например, в холдингах зернового подкомплекса Волгоградской облас-
ти преобладают отношения третьего типа, которые трансформируются в за-
висимости от интересов собственников и сельхозпроизводителей, а также
сложившейся ситуации.
Б юд же тн оеп ла ни ро ва ни е к акс ре дс тв о с ог ла со ва ни я и нт ер ес ов При внедрении процесса бюджетирования в системе агрохолдингов,
разрабатывается ЃбРегламент бюджетного процессаЃв, который регулирует по-
рядок формирования, корректировки, контроля и анализа исполнения бюд-
жетов дочерних организаций. Регламентом определяются:
204
- сроки и порядок предоставления информации и документов, необхо-
димых для формирования бюджетов;
- сроки и порядок утверждения бюджета;
- сроки и порядок предоставления отчетов об исполнении бюджета;
- порядок взаимодействия подразделений при формировании, контроле,
корректировке и анализе выполнения бюджета.
- формы бюджета.
Следует отметить, что в агрохолдингах процесс бюджетирования при
планировании на длительный период времени (ежемесячно, ежеквартально,
ежегодно) входит в состав финансового планирования, в данном случае на
основе бюджетов структурных подразделений составляется финансовый
план (сводный бюджет) холдинга (рис.4.3). На короткий период планирова-
ния (еженедельно, подекадно, ежемесячно) могут составляться только бюд-
жеты структурных подразделений, на основе которых по холдингу корректи-
руется кассовый план и составляется платежный календарь.
Для внедрения и эффективного функционирования системы бюджетирования
необходим ряд обязательных условий:
1) подготовка методологической и методической базы составления и
исполнения бюджетов, в соответствии с организационной структурой;
2) организация системы управленческого учета, которая, регистрируя,
факты хозяйственной деятельности обеспечивает контрольную функцию ис-
полнения бюджетов;
3) функционирование системы анализа, которая на основании данных
управленческого учета позволяет выявить причины отклонений факта от
плана, провести мониторинг финансовой эффективности отдельных видов
хозяйственной деятельности;
4) наличие достаточно квалифицированных сотрудников управленче-