Курортное дело с основами курортологии (стр. 96 из 123)

Поэтому, любая курортная организация должна иметь четко сформулированные цели (включая миссию – главную системоорганизующую цель) на несколько лет вперед и основные направления их достижения, с указанием привлекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц такой перспективный план обязательно должен быть проработан с вышестоящим уровнем управления. В этом случае в план обычно включают инвестиции в материальную базу (строительство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров, мероприятия по развитию медицинской деятельности, обслуживающих подразделений и управления.

Годовой финансово-хозяйственный план строится по традиционной схеме: мероприятия, объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения, ответственные за исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде всего финансовых).

Однако для коммерческих здравниц основные планируемые показатели следует определять в двух-трех вариантах (благоприятный – неблагоприятный; оптимистический – реалистический - пессимистический). В этом случае процесс планирования происходит снизу вверх и требует согласованной работы всех управленческих структур санатория.

Исходные показатели для планирования задаются службой маркетинга, которая должна сформировать прогноз по сбыту в нескольких указанных вариантах в абсолютном и денежном выражении с разбивкой по кварталам и номенклатуре услуг. Как правило, на практике используют метод «от достигнутого», с корректировкой на прогнозируемые изменения (появление новых партнеров, изменение политической и экономической конъюнктуры и пр.). Параллельно бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании которого экономическая служба составляет прогноз по затратам и формирует базовую цену продаж, с учетом категорий размещения и набора базовых услуг. При этом в прогноз затрат вносятся изменения на основании предложений подразделений и указаний руководства. Далее, отдел маркетинга определяет ценовую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для работы с партнерами.

Примерный перечень планируемых показателей коммерческой здравницы представлен в табл. 15.1.

Таблица 15.1

Перечень планируемых показателей коммерческой здравницы

Показатели	2002	2003	2004	2005
Количество реализованных койкодней
Количество отдохнувших человек
Процент загрузки в среднем по году
Выручка от реализации путевок
Выручка от доп. платных услуг
Себестоимость реализованных путевок
Прибыль (убыток) от реализации
Среднесписочная численность работающих
Количество отдыхающих на 1 работника

Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в разрезе подразделений составляет содержание текущих планов.

Специальные планы имеют две основных разновидности. Первая – это функциональные планы (маркетинговый, текущего и капитального ремонта, финансовый, благоустройства, лечебно-профилактической работы и пр.).

Другой разновидностью специального плана является бизнес-план. Его не следует путать со среднесрочным и долгосрочным планированием, поскольку основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного инвестиционного проекта (чаще всего для получения средств под его реализацию). Составляется такой план по традиционной схеме, представленной в многочисленных специальных руководствах, и не имеет какой либо отраслевой специфики.

Организация – предусматривает проведение мероприятий по выполнению намеченных планов. Как функция, организация включает в себя два основных элемента: формирование организационной структуры и распределение ответственности и полномочий.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей. Для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие «структура управления организацией», под которой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.^[11] Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные.

Сам процесс формирования организационной структуры можно разделить по трем крупным стадиям (Масленникова Н.И., 2002):

формирование общей структурной схемы аппарата управления; разработка состава основных подразделений и связей между ними; регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение. К основным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести

цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежа-

щие решению;

общую спецификацию функциональных и программно-целевых под-

систем, обеспечивающих их достижение;

число уровней в системе управления;

степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен-

ности на разных уровнях управления;

основные формы взаимоотношений данной организации с внешней

средой;

требования к экономическому механизму, формам обработки инфор-

мации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними, - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейнофункциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

В формировании структурных подразделений эффект может быть значительно усилен, если внутренний потенциал фирмы достаточно высок. В общем случае внутренний потенциал фирмы определяется наличием комплексного состава функциональных зон и эффективностью их организации.

Выработка решения об организационной структуре - весьма сложный процесс. Как показывает практика, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и ее среды; разработку генерального плана совершенствования организационной

структуры;

гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые

и конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен; повышение уровня информированности сотрудников.

Типичная организационная структура санатория (рис.15.3) имеет следующие организационные характеристики:

1. Общий критерий департаментализации – функции. В частности, все уровни управления сгруппированы по функциям: общим (плановая, бухгалтерская, кадровая, сбытовая), основным (прием, размещение и лечение) и обеспечивающим (энергетическая, сантехническая, ремонтная, хранения, благоустройства, безопасности и снабжения).

2. Тип структуры - линейно-функциональный. Структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач. Они действуют эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномерно и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды, как это и было в курортном комплексе до периода реформ. Горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период, и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления. Известным недостатком линейно-функциональной системы является то, что при решении новых задач она становится не эффективной, так как горизонтальные связи между структурными подразделениями перестают работать и решение всех проблем выносятся на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих основных задач.