Виноватых в крахе обычно не найти, но Кийтиро Тоёда взял всю ответственность на себя и оставил пост президента. Его поступок помог успокоить рабочих, однако, этим последствия не ограничились. Эта отставка наложила отпечаток на всю компанию. Все понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota предполагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность.
В 1930-е годы Toyota изготавливала в основном простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления. Тогда Toyota не входила в число преуспевающих компаний.
В 1930-е годы руководители Toyota отправились в Америку на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Уже до 2 мировой войны в Toyota понимали, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден. Менеджеры Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адаптировать идею массового производства к японскому рынку.
Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры отправились в США на 12 недель в учебную поездку, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Но неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 30-х годов так почти и не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали долго лежат на складах без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не смотрел. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. После этого они поняли, что смогут потягаться с таким соперником.
Наряду с уроками Г.Форда TPS позаимствовала в США множество других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу которой был положен принцип работы супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, т.е. по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующий Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1. В TPS следующая партия деталей со стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей на стадии 2 сократилось до заданного минимума.
Однако, большинство предприятий строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 производится огромное количество деталей задолго до того, как они потребуются на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству. Без системы вытягивания невозможна реализация концепции “точно вовремя”, одной из 2 важнейших составляющих TPS.
Концепция “точно вовремя” представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей.
В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, которую можно было применить к любому виду бизнеса. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распространению принципов бережливого производства было неустанное обучение этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. Модель бизнеса Toyota набирала мощь. Однако преимущества TPS по-прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не вызвал застой мировой экономики. Этот кризис был очень тяжело перенесен в Японии, промышленность была в хаосе, все думали о том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти потрясения легче, чем другие компании, и скоро вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали проводиться семинары TPS, хотя эти занятия и не давали полной картины того, откуда компания черпает силы.
Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не документируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры постоянно осваивали новые методы и улучшали старые, применяя все на практике. По мере того как методики продолжали совершенствоваться, становилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения поставщиков.
Схема “Дом TPS” широко известна тем, кто занимается производством. Почему именно дом? Потому что дом – это целостная структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и прочны крыша, опоры, фундамент. Слабое звено может разрушить всю систему. Основные принципы этой схемы всегда неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты, предельно короткие сроки выполнения заказа – это крыша. Затем идут 2 внешние опоры: система “точно вовремя”, которая является самым известным атрибутом TPS, и дзидока, цель которой – не допустить передачи дефектных деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, т.е. обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. В центре системы – люди. И наконец, составляющие, которые являются фундаментом: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка, т.е. такой производственный график, при котором колебания объемов и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо потребуют создания значительных запасов.
В заключение можно сказать, что TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все элементы этой системы функционируют как части единого целого. Основная задача системы – побудить людей к постоянному улучшению рабочего процесса.
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
· Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
· Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
· Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
· Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
· Тойота никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось сместить из-за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на первый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в будущем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства. Тойота всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
· Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
· Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
· Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
· Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
· Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
· Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
· Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
· Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.