Представления Форда о менеджменте и его управленческая практика отличались большим своеобразием. Он, как ему казалось, нашел универсальные приемы построения различных процессов и управления ими. Создание материально-технических основ массового производства, таких как ускорение, стандартизация, кратчайшие расстояния, минимальные затраты, эффект масштаба, завершалось «пригонкой» к ним человеческого фактора. Иными словами, автоматизация всей деятельности предприятия. Но чем больше вырастала фордовская организация и чем сложнее становилась ее структура с тысячами внутренних и внешних связей, тем меньше его понимание роли и места человеческого фактора отвечало задачам корпоративного менеджмента.
Новейшие технологии, железная дисциплина, поточное производство составляли парадный фасад Ford Motor Company. Компания казалась олицетворением несокрушимой мощи, индустриальным гигантом, повинующимся несгибаемой воле ее создателя. Но при ее неоспоримых и грандиозных достижениях, которым дивился весь мир, ахиллесовой пятой фордовского предприятия стал именно менеджмент.
Раздутый штат служащих ведет к неэффективности и расточительности, так как расходы на его содержание повышают цену продукта и бьют по карману потребителя. Поэтому долг промышленника, если он служит обществу -позаботиться о хорошей организации управления, которую Генри понимал по-своему.
Для ускорения всех дел высший руководитель делегирует особые полномочия доверенным, приближенным лицам. Значительная часть указаний дается в устной форме. Никакой волокиты и бумаготворчества. Никаких экспертов, аналитиков, консультантов - у них книжные знания вчерашнего дня. В ногу со временем идет только практика. Незачем оглядываться на конкурентов. У них свой бизнес, у нас свой, они нам не образец. И никакого вмешательства извне, даже со стороны правительства. Компания Форда делает легальный бизнес и служит обществу.
Генри высмеивал «организационных гениев», рисующих подобие дерева, увешанного снизу доверху «красивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды». Доказывая, что его компания не имеет никакой системы управления с фиксированными полномочиями, Форд удивил читателей не меньше, чем «Кораблем мира». Если нет официальных должностей, как составить ведомость на заработную плату!
Что же имел в виду Форд? Иерархическое «дерево» у Ford Motor Company, конечно, тоже было. Росли на нем и «ягоды». Составлялись и ведомости на получение зарплаты. У компании имелось множество региональных и зарубежных отделений, сборочных заводов и сбытовых контор. Когда Форд критиковал «организационных гениев», к существовавшим подразделениям добавилась масса новых: тракторный завод, автомобильная компания Lincoln, железная дорога, транспортная флотилия, издательство и типография, фермы, магазины, лесозаготовки, шахты, рудники, вспомогательные производства, малые сельские предприятия, аэродром, инженерная лаборатория, радиостанция и др.
Почему же при такой сложной и разветвленной организации Форд не считал систему служебных полномочий важным фактором управления? Предпочитал хаос и самотек? Или за его фразами скрывалось нечто неординарное и гениальное? Прежде всего, он считал, что не нужно «изобретать» служебные обязанности: когда нужно, они сами появятся и в нужном количестве. Для выпуска автомобиля создано поточное производство со всеми стандартами и спецификациями. По ним можно строить не только одинаковые автомобили, но и одинаковые заводы. Всем этим руководит один человек с небольшим штатом помощников. Стандартизация снимает множество выполняемых вручную бухгалтерских операций. Без нее потребовались бы горы ведомостей, справок, накладных, на одной бумаге можно разориться, а скольких клерков, бухгалтеров, машинисток пришлось бы содержать? У Форда нет больших канцелярий: учет и контроль переносятся из конторы на завод. Роль контролеров и учетчиков выполняют высокоточные измерительные приборы, стандартные партии грузов не требуют проверки на комплектность, при утилизации отходов не пропадает даже щепка, непрерывность операций сводит к минимуму управление запасами, заданный ритм конвейера делает излишними часть инструкторов и контролеров. Словом, стандартизация и конвейеризация сводит к минимуму роль управленца как человека, которому свойственно ошибаться или работать недобросовестно. Если процесс хорошо построен и отлажен, им уже незачем управлять, т. е. манипулировать, вносить исправления и т. п.; за ним достаточно наблюдать, чтобы предотвратить какие-то случайные сбои. Конечно, без бухгалтеров и кадровиков не обойтись, но их роль вторична. Нужно лишь знать, сколько поступило материалов и сколько выпущено автомобилей, каковы расходы и доходы. Всю бухгалтерскую и прочую документацию, считал Форд, можно без ущерба для производства сократить до приемлемого минимума. Целая корзина «ягод» укладывается в одну горсть!
Если один рабочий в состоянии обслуживать несколько станков, то один «ходячий» управленец заменит дюжину приросших к стульям бюрократов место писанины он пустит в ход свои глаза и голос. Столы и стулья стали запретными предметами на производстве, так же как сигарета! Избавившись с помощью приборов и стандартов от возни с документами, служащие Форда видят процесс целиком и могут вовремя заметить неполадки.
Генри Форд на каждом шагу открывал резервы эффективности. Чтобы заставить предприятие работать для прибыли, нужно не цены устанавливать по себестоимости, а себестоимость по отпускной цене. Если в плановом порядке снижать цены, каждый работник компании начнет давать максимум производительности и снижать издержки, равняясь на цену 5. Волевое решение, без предварительных расчетов, он применил и в критический для компании момент: осенью 1920 г. понадобилось ликвидировать запасы и выручить деньги. Менеджеры не решались взять ответственность на себя, и тогда глава компании, написав карандашом на листе бумаги цифры, раздраженно сказал: «Вот вам ваши цены!»
Впрочем, правление собиралось редко, а менеджеры и так знали, что раз все решает мистер Форд, «тройка» всегда равна «единице». Отсутствием видимых атрибутов власти «автомобильный король» выделялся среди всех правителей на земном шаре, зато стал неограниченным самодержцем, без советников и без парламента.
Верхушку «организационного дерева» компании как будто потрепал ураган: ствол остался, а многие ветки поломало. Вместо них тянулись «вожжи», если так можно представить себе неформальные методы управления через фаворитов с очень широкими полномочиями.
Управление компанией при Генри Форде можно отнести к так называемому предпринимательскому типу, характерному для компанейского или семейного бизнеса. На нижнем и среднем этажах управленческой иерархии работали наемные служащие, а собственники (компаньоны) являлись высшими администраторами. В менеджерской фирме XX столетия высшее руководящее звено состояло из служащих во главе с президентом (генеральным директором), подотчетных совету директоров. Высшие менеджеры и президент не являлись владельцами фирмы и могли быть наняты и уволены. Функции собственности и управления разграничивались, что укрепляло ответственность за эффективное использование вложенного капитала.
До смены руководства в 1945 г. и реорганизации в последующие годы компания Форда не являлась менеджерской и не во всем походила даже на типичную предпринимательскую. Ее высшее звено (с правом принятия решений), с учетом разницы положения Форда-старшего и его сына, состояло самое большее из полутора человек. Диктатура Генри усиливалась фаворитами. Их он использовал для давления на сына и на всю компанию.
Фордовское управление не походило и на классические модели менеджмента, разработанные в годы его жизни. От фабричной системы Ф. У. Тейлора она отличалась прежде всего тем, что в своей производственной части представляла собой автоматизированное поточное производство. Тейлор изучал обычное (не массовое) производство, которым руководили многочисленные учетчики, инструкторы, контролеры и т. д. Корпоративное же управление по А. Файолю предусматривало разграничение функций собственников и управляющих, организационное построение, иерархию с формальными обязанностями, а вовсе не правление одного лица.
Ошибки в организации управления у Форда скрадывались исключительным коммерческим успехом модели Т и хорошей работой отдельно взятых подразделений. До середины 1920-х годов компания обладала сильными конкурентными преимуществами. Но когда положение на рынке изменилось не в ее пользу, Форд не провел никаких реформ. Отсутствовали маркетинг и финансовый анализ. Вместо расчета нормы прибыли на инвестиции, чтобы сравнить работу центров получения прибыли, велась про- стая калькуляция доходов и расходов. Для Форда цель бизнеса была двоякой: не просто получение доходов, но и возможность делать то, что хочется. Вторая цель постепенно вытесняла первую.
Организационно правовая форма в компании АвтоВАЗ.
Корпоративное поведение есть система отношений между акционерами общества, членами совета директоров, единоличным исполнительным органом общества, а также другими заинтересованными лицами.