6. Везде, где это только возможно, необходимо включить в контракт требование об обязательном согласовании с банком действий компании - поставщика решения.
7. В контракте должны быть предусмотрены санкции за задержку адаптации или внедрения по вине компании и процедуры определения и согласования причин задержек или перенесения работ.
8. Может быть предусмотрен возврат всех или части лицензионных платежей при неуспехе внедрения или его задержке более чем на 1 год (на этот пункт поставщики решения не всегда соглашаются).
9. Поддержка российской отчетности, налоговых и прочих требований должна быть рассмотрена отдельно и детально.
10. Процедура отказа от старой системы должна быть также рассмотрена.
11. Необходимо предусмотреть возможность по требованию банка замены отдельных специалистов или менеджера проекта в случае недостаточной их квалификации или при возникновении сложностей во взаимоотношениях с ними.
12. Желательно определение предельных сроков и стоимости работ.
13. Нужно включить в контракт процедуры разрешения споров и конфликтных ситуаций.
Если учесть все эти факторы, можно существенно снизить риски, сопровождающие выбор системы.
Выбор АБС является задачей, для решения которой во всем мире принято активное привлечение сторонних консультантов. Это связано с несколькими причинами.
Во-первых, наличие опыта существенно сокращает время выбора и помогает наиболее оптимально построить сам процесс. Крупные консалтинговые компании обладают таким опытом и имеют устоявшиеся и проверенные многочисленными проектами методики, самостоятельно разработать которые достаточно сложно (например, система взвешенной оценки АБС или организация тендера).
Во-вторых, привлечение сторонних наблюдателей, тем более организаторов и исполнителей тендерных процедур, повышает независимость и объективность выбора. К сожалению, часто покупка банковской системы сопровождается личной заинтересованностью того или иного руководителя банка в продвижении, лоббировании какой-либо одной системы. Поэтому использование консультантов, которые не только организуют процесс и наблюдают за объективностью, но и сами дают рекомендацию по оптимальному с их точки зрения выбору, очень важно.
В-третьих, консультанты иногда помогают банку разобраться в приоритетности его требований и различных скрытых проблемах или "подводных камнях". На практике может сложиться так, что выбираемая система соответствует 90% требований банка, но доработка оставшихся 10% очень сложна. Другая же система в меньшей степени соответствует требованиям, зато легче адаптируется. Сделать выбор в такой ситуации непросто, особенно если учесть, что все поставщики программ на начальных стадиях проекта, как правило, утверждают, что их продукты максимально легко адаптируются.
Таким образом, практически любому банку можно рекомендовать вовлечение консультантов в процесс выбора информационной системы. Степень этого вовлечения является индивидуальной. Это могут быть как консультации, которые займут всего несколько часов, так и привлечение консультантов на длительный срок до окончательного выбора АБС. Мы надеемся, что, используя наши рекомендации, вы сможете подойти к решению проблемы выбора новой автоматизированной банковской системы более взвешенно. Мы уверены, что, используя информацию, изложенную в этой статье, предложенные методики выбора систем и наши рекомендации, вы сможете существенно снизить риски и повысить вероятность успешного завершения всего проекта внедрения новой системы в разумные сроки и в рамках бюджета, так как первоначальная стадия этого процесса - выбор решения, как мы уже отмечали, имеет огромное влияние на успешное внедрение и последующую эксплуатацию новой системы.
Часть 2. Операционное управление информационными технологиями
Одной из первостепенных задач операционного управления ИТ, которая имеет существенное значение для совершенствования работы банка, является построение хорошо отлаженной системы управления персоналом, обеспечивающей гарантированное и качественное выполнение всех видов работ. Важность этой задачи объясняется тем, что и руководство, и рядовые сотрудники в конечном счете являются как инициаторами и главной движущей силой, так и исполнителями всех происходящих процессов, и вся система управления представляет собой не что иное, как систему взаимоотношений между людьми, включающую их знания и умения, их ответственность за выполняемую работу.
Мы не ставили целью этой главы повторить или развить известные из общего менеджмента подходы и техники управления персоналом. В первую очередь мы хотим рассмотреть особенности этого процесса для специалистов по информационным технологиям, потому что убеждены, что управление этой категорией сотрудников требует дополнительной информации, понимания специфических рисков и особенностей их труда и мотивации.
Особенности управления ИТ-персоналом
Прежде чем рассматривать базовые элементы управления персоналом, остановимся на особенностях управления специалистами по информационным технологиям, которые отличают эту группу от других и должны быть учтены.
Первая особенность - неразвитость российского рынка труда. Западные подходы и теории строятся на том, что рынок труда перенасыщен специалистами, вследствие чего акцент делается на правильную организацию работы по поиску, отбору, найму и мотивации. В этом случае необходимые трудовые ресурсы, в том числе и высококвалифицированные специалисты (например, высшие менеджеры), при желании будут обязательно приобретены организацией. В российских условиях очень часто приходится сталкиваться с тем, что ИТ-специалист необходимой квалификации просто отсутствует на рынке труда, или, например, с тем, что часто теоретически невозможно организовать быстрое привлечение к работе требуемого специалиста, поскольку на это может потребоваться время, которым организация не располагает.
Следующей особенностью является существенный спрос на наших ИТ-специалистов за рубежом. Пожалуй, это единственная группа российских специалистов, которые реально востребованы в подавляющем большинстве европейских стран и Америке и оцениваются наравне, а иногда даже и выше, чем местные специалисты. Таким образом, для многих из них выезд на работу за рубеж является реальной возможностью и альтернативой карьере в России. Знание английского языка поднимает стоимость на рынке любого ИТ-специалиста, доводя ее до международного уровня.
Другой особенностью является невозможность совмещения некоторых ролей и обязанностей, так как это источник риска. Одним из таких рисков может быть так называемая зависимость от ключевого ИТ-персонала, что также необходимо учитывать при управлении ИТ-пер-соналом. Эта зависимость проявляется в том, что очень часто на практике в организациях после ряда успешных лет работы появляется специалист или группа специалистов, которые обладают знаниями всех деталей функционирования и организации информационных систем, технологических цепочек, носителями уникального и "сокровенного" знания. Они не спешат делиться знаниями и навыками с другими работниками ИТ и постепенно становятся незаменимыми, "без них все начинает останавливаться". К сожалению, в последнее время к таким банальным причинам подобных остановок, как болезни и семейные обстоятельства "ключего ИТ-персонала", добавились случаи прямого шантажа и диверсий со стороны работников, недовольных теми или иными действиями руководства.
Еще одна особенность - необходимость постоянных усилий для поддержки квалификации. В отличие от многих других специальностей ИТ-персоналу требуется время для ознакомления с новыми продуктами, технологиями, так как за 5-7 лет в области информационных технологий происходит большое количество революционных изменений, которые обесценивают предыдущие знания и опыт. Поэтому ИТ-специалистам необходимо регулярное дополнительное образование, изучение публикаций и самообразование. Все это должно являться частью их основных обязанностей независимо от специализации, направления деятельности или занимаемого положения.
Среди негативных особенностей российского ИТ-персонала зарубежные менеджеры часто называют его относительную неуправляемость, которая проявляется в неточном выполнении задания, недостаточном уважении к менеджменту, неумении работать в группе, коллективе над одной задачей, склонности к конфликтам. Они решают поставленную задачу путем, кажущимся им оптимальным, игнорируя существующие и используемые в организации стандарты и процедуры, указания руководства. Иногда это приводит к перевыполнению, иногда к недовыполнению задачи, реже - к ее четкому выполнению.
Также можно отметить и то, что многие российские ИТ-специалисты по сравнению с зарубежными хуже способны планировать свою деятельность и соблюдать временные планы и рамки своей работы.
Среди безусловно положительных особенностей российского ИТ-персонала можно отметить преобладание творческого подхода при решении задач и крайне высокий уровень профессионального образования. Действительно, если поставленная задача новая, сложная и требует нестандартного, творческого решения, то это как раз и есть основная стихия российских ИТ-специалистов. Иногда это позволяет решать задачи на порядок эффективнее, чем они могли бы быть решены в западных условиях. Но, к сожалению, такое "творческое" отношение к работе может приносить и негативные последствия, например такие, которые были перечислены выше, и поэтому должно тщательно управляться менеджментом.
Последнюю особенность ИТ-персонала, которую необходимо учитывать в управлении, можно сформулировать как крайне существенную разницу в эффективности труда ИТ-специалистов, особенно программистов. Так, опытный и высококвалифицированный программист может выполнить некоторые задачи в 10-15 раз быстрее обычного. Некоторые менеджеры, например по обслуживанию пользователей, могут в течение 2-3 лет налаживать эту работу, в то время как руководитель, который уже приобрел этот опыт (особенно если он положительный) в другой организации, может все наладить за 2-3 месяца.