Отдельную и важную роль банковские информационные технологии играют в процессах реинжиниринга и совершенствования работы кредитных организаций, организационно-технологической перестройки работы банка. Несмотря на универсальность большинства российских банков с точки зрения спектра операций, практически невозможно найти два банка, похожих друг на друга организационной структурой, технологией предоставления клиентам услуг, структурой документооборота и т.д. Хотя экономический смысл банковских операций в любом случае остается неизменным, каждый коммерческий банк работает по собственной сложившейся технологии. Она может быть не всегда оптимальной, характеризоваться неоправданно высокими затратами, но тем не менее эта технология является "исторически сложившейся" для данного банка и при отсутствии каких-либо внешних или внутренних побуждающих факторов продолжает использоваться.
Лишь в течение ограниченного промежутка времени существующая технология отвечает текущим потребностям банка, позволяет вносить изменения, носящие скорее косметический характер и не затрагивающие организационной структуры, сути бизнес-процессов. Наступает момент, когда любая технология теряет свою актуальность в изменившихся рыночных условиях и становится сдерживающим фактором на пути дальнейшего развития бизнеса. С другой стороны, очевидно, что залогом успешного развития любого бизнеса являются его гибкость, способность к адаптации в соответствии с изменяющейся внешней средой.
Переход банка на качественно иной уровень развития неизбежно требует внедрения в банковскую практику новых технологий, новых подходов и методов работы. Эти процессы часто сопровождаются пересмотром организационной структуры, изменением спектра предлагаемых банковских продуктов и услуг, реинжинирингом бизнес-процессов (который состоит в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепланировании бизнес-процессов компаний и имеет целью существенное (но не обязательно единовременное) улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов), внедрением новых информационных технологий. Кардинальные изменения в технологии работы кредитной организации, появление новых продуктов и услуг приводят к тому, что система автоматизации и управления деятельностью банка, которая использовалась ранее, перестает отвечать новым изменившимся требованиям с точки зрения банковской технологии.
Распространенная ошибка - ставить во главу угла процесса организационно-технологической перестройки банка информационную систему, ее функциональные возможности. После выбора новой системы банком предпринимаются попытки адаптировать под нее собственную технологию работы, что в принципе неверно. Такое решение только усугубляет негативную ситуацию, фактически "закрепляя" недостатки банковской технологии посредством их переноса в банковскую информационную систему.
Из вышесказанного следует очевидный вывод: организационно-технологическая перестройка банка должна рассматриваться как первичный процесс, определяющий изменения в информационных технологиях. Результатом данного процесса будет внедрение новой или адаптация старой информационной системы банка. Таким образом, реинжиниринг кредитных организаций и внедрение новых банковских и информационных технологий являются тесно взаимосвязанными процессами.
Информационные системы управления (или MIS - Management Information System) приобрели в последнее время огромную значимость, так как являются наиболее эффективным инструментом банковского управления, и постепенно российские финансовые организации начинают их использовать.
В то же время сфера информационных технологий с каждым годом все более усложняется. ИТ поглощают огромные финансовые и временные ресурсы, при этом не всегда предоставляя адекватный эффект.
Одной из самых распространенных причин такой негативной ситуации являются ошибки в менеджменте.
Каковы же наиболее типичные ошибки, свойственные российским организациям в области управления ИТ?
Одной из самых распространенных является недостаток внимания со стороны высшего руководства к задачам автоматизации, принижение их значения. Многие руководители никак не могут осознать, что ИТ оказывают принципиальное влияние на эффективность бизнеса и на его жизнедеятельность. Для того чтобы осознать значение ИТ, руководителю достаточно ответить на вопрос: что будет с его бизнесом при выходе из строя основного серверного оборудования или при разглашении принципиальной клиентской информации?
Другой распространенной ошибкой является недостаток финансирования. Практика показывает, что средние относительные затраты (в процентном отношении от доходов) на ИТ в российских компаниях существенно ниже, чем в аналогичных зарубежных компаниях. И особенно в части затрат на ИТ-специалистов, которые, как правило, являясь специалистами в своей области, прекрасно ориентируются и в предметной области. Как следствие этого, высокая текучка кадров, нагрузка на сотрудников и совмещение различных обязанностей, например разработчик зачастую ответственен и за тестирование своих же систем, что в конечном счете резко повышает риски.
И наконец, недостаток навыков в области управления ИТ, что выражается в попытке ИТ-специалистов решать все вопросы по своему усмотрению, спонтанно. Многие организации не используют проектные методы управления, международные стандарты в области управления ИТ или системной безопасности (например, СОВIТи BS7799), не уделяют внимания управлению качеством эксплуатируемых систем, организации обслуживания пользователей, не осуществляют внутренний аудит информационных систем, не документируют свои процессы. Все это в конечном итоге приводит к неконтролируемости процессов, срыву сроков и выходу за пределы бюджета.
В условиях того, что современные технологии постоянно меняются и усложняются и знания специалистов могут принципиально устаревать всего за 3-4 года, важнейшим моментом являются обучение и сертификация ИТ-специалистов, чему традиционно уделяется недостаточно внимания.
В современных экономических условиях основная миссия ИТ-менеджера финансовой организации состоит в обеспечении технологической базы сбалансированного развития и содействии бизнес-структурам в достижении конкурентного преимущества за счет повышения качества обслуживания клиентов и оптимизации внутренних бизнес-процессов. Другими словами, одними из принципиальных направлений деятельности ИТ-менеджера помимо общей организации работы ИТ-подразделения становятся взаимодействие с бизнес-подразделениями, совместная проработка стратегии и тактики развития, оценка экономических аспектов ИТ.
Данная книга посвящена проблемам управления банковскими информационными технологиями. Хотелось бы отметить, что эти вопросы имеют огромную значимость и уже давно не являются "техническими", а требуют пристального внимания высшего руководства и всех служб финансовых организаций. Информационные технологии - это не обслуживающий, второстепенный участок, как было некоторое время назад, они участвуют в работе всех подразделений и напрямую определяют возможности организации по развитию бизнеса и совершенствованию внутренних процессов и системы обслуживания клиентов.
Исходя из сказанного выше, организовано и построение книги. Мы постарались избегать изложения устоявшихся подходов, отдавая предпочтение новейшим тенденциям и международной практике. Имея существенный опыт международной работы в области ИТ, авторы не ограничились констатацией западных Best Practices (лучших практик), а попытались адаптировать действительно лучшее, что есть в международном опыте, к использованию в России.
В книге достаточно широко рассмотрены основные ошибки, свойственные российским кредитным организациям. Данное издание является в большей степени практическим, поэтому структура и рубрикация книги позволяют использовать ее в качестве справочного материала по тому или иному направлению ИТ-менеджмента в банках.
Книга адресована в первую очередь менеджерам по информационным технологиям, высшему руководству банков, специалистам по банковским и информационным технологиям, внутреннему контролю и аудиту, а также может быть использована в качестве учебного пособия.
Первая часть посвящена непосредственным задачам ИТ-менеджера. При этом рассмотрены такие элементы, как общая организация управления (включая структуру, методологию, использование стандартов, ресурсы, взаимодействие с бизнесом), стратегия ИТ (от новейших тенденций развития стратегического видения до составления стратегического плана), управление экономическими аспектами ИТ (бюджетирование, анализ инвестиций, распределение и оценка издержек) и выбор решений как ключевой элемент развития ИТ (от анализа целесообразности и организации процесса выбора ИТ-решений до заключения контрактов и вовлечения сторонних консультантов).
Во второй части рассказывается о ежедневном операционном управлении информационными технологиями, где основной функцией ИТ-менеджера являются их правильная организация и контроль. Рассмотрены и традиционные составляющие этой работы - обслуживание пользователей, управление персоналом, информационная безопасность и такие новые направления, как аутсорсинг, аудит ИТ, управление качеством.