Руководитель самостоятельно ищет и вычленяет стимульные ситуации. Он выделяет из них те, которые требуют непременного разрешения и в то же время являются разрешимыми. Эти стимульные ситуации преобразуются в проблемные. Таким образом, проблемная ситуация — это не начальный момент мышления, а развернутый процесс движения от стимульной ситуации через ее оценку и принятие к разрешению — к проблемной ситуации.
Производственное задание, преломленное личностью руководителя, принятое в контексте его мотивов и жизненных целей, на основе его опыта уточняется и конкретизируется ежедневно. В конечном счете именно оно дает возможность руководителю «увидеть» стимульную ситуацию и определять ее значимость.
Еще на этапе обнаружения и принятия проблемной ситуации руководитель стремится определить ее разрешимость, оценить имеющиеся для этого возможности и средства. Учитываются предварительно условия разрешения этой частной проблемы и общая картина, сложившаяся в цехе. Ее разрешение может быть отложено на то время, когда сложатся благоприятные возможности.
Сложность, комплексность цеха, которым управляет руководитель, не позволяет охватить его в целом и во всех деталях. Решение общей задачи происходит по частям, когда для каждого фрагмента находится возможное решение, а затем все эти предварительные варианты выстаиваются в целостную картину и принимается общее решение. Именно на последнем этапе стимульные ситуации принимаются как проблемные.
Тем не менее, руководитель стремится к охвату всей ситуации в целом. Это сказывается и в поблочном характере отражения им информации, и в последовательном решении частей задачи с последующим их целостным рассмотрением. Существенным является и то, что ищется не наилучшее теоретически, а оптимальное, возможное решение, но обязательно реальное. Осуществимое.
Когда речь идет о реализуемости решения, руководитель учитывает как технико-технологический, так и человеческий фактор. Ведь его решения реализуют другие люди — рабочие. Здесь важны их профессиональные качества, о которых мы говорили раньше: квалификация, опыт, здоровье, физическая сила, стиль деятельности и др. Но существенно и их отношение к порученному делу, вообще к труду, отношение к руководству и т.п., а также различные коллективистские эффекты: принадлежность к «коренным» рабочим, участие в соревновании и т.д.
Очень важно, чтобы производственное задание было принято исполнителем как естественное, справедливое, разумное. Поэтому руководитель стремится не использовать свою власть, дисциплинарные меры и т.п., а убеждать работника принять задание к исполнению. Реализация решения — это во многом удача в решении руководителем «задач на убеждение». Руководитель умеет решать эти задачи разными способами. Он знает своих рабочих и с этой стороны, он умеет «найти подход» к каждому работнику, учитывая его финансовые и семейные обстоятельства, особенности его мотивов труда, его отношение к труду, к коллективу, к начальству и т.п. Именно здесь руководителю приходится учитывать самые «непроизводственные» сведения о рабочем.
Сложившиеся «подходы» к тому или иному рабочему, представления о том, как решать задачу на убеждение в отношении данного рабочего, зависят как от ряда особенностей этого рабочего, так и от средств убеждения, которые использует руководитель. Как правило, это свойство рабочего не сводится к простым и очевидным его чертам, а представляет из себя сложный комплекс качеств, «реагирующий» на некоторый прием данного руководителя известным образом. Руководители в этом случае говорят об «уговариваемости» рабочего, хотя при этом речь идет о взаимодействии руководителя с рабочим.
Мы приводили ряд примеров (уговариваемость, время ремонта станка, обрывность нити), когда руководитель ориентируется на информацию, не поддающуюся точному измерению. Иногда для точного измерения нет времени, других возможностей, но часто ее в принципе нельзя измерить, как в случае с «уговариваемостью». В своей практике руководитель учится оценивать интересующие его параметры, а не измерять их. Например, он оценивает, насколько соответствует данная работница этой группе станков, как ее индивидуальный стиль, ее производственные качества будут реализовываться в этой конкретной работе, при учете специфики именно этого задания. Задание может быть обычным или рядовым или требующим физической силы, повышенной ответственности, сырье — высокого или низкого качества, станки исправные или изношенные, количество станков нормальное или завышенное, специфика работы на станке требует высокой точности работы, или быстроты, или организованности, или повышенного внимания. Зная определенно специфику предстоящей работы (но часто без количественных выкладок!) руководитель должен определить, насколько соответствует данная работница (ее производственные качества) этой работе. Не часто встречается полное соответствие, достаточно бывает удовлетворительного соответствия. Важно, что это определение меры соответствия происходит на основе оценивания, приблизительно.
Как измерение происходит путем оценивания, приблизительно, так и установление соответствия задания исполнителю осуществляется путем оценивания, но это последнее представляется значительно более сложным процессом, где соотносятся (синтез) задание и исполнитель и этим достигается определение степени и качества их соответствия или несоответствия друг другу (анализ).
Попробуем подвести некоторые итоги первого этапа изучения мышления заводского руководителя (первого этапа, потому что нашей командой были продолжены исследования мышления руководителя, а затем и представителей других видов деятельности).
Мы стремились описывать мышление как решение задачи. И тогда получались какие-то негативные характеристики: неопределенность ситуации, отсутствие цели, неопределенность данных, несопоставимость свойств элементов, отсутствие «теории»… Человек сам определяет, что дано и что требуется найти и т.д. Но может быть правильнее при описании исходить из реальности, из ее характеристик, а не втаскивать ее в рамки лабораторной схемы? Эта идея звучит уже в работах Б.М. Теплова, В.Н. Пушкина и А.В. Родионова. Нужно лишь сделать шаги к ее реализации. Тогда следует говорить о деятельности, в которую включено мышление; об объекте, на который эта деятельность направлена; о субъекте ее осуществляющем; о месте и роли мышления в этой системе и об особенностях и свойствах этого мышления. Основы этой схемы можно было найти в работах Б.Ф. Ломова [81].
Одним из итогов изучения мышления руководителя были удивительные характеристики системы его знаний. Эти знания о цехе (в широком смысле) складываются, во-первых, из официальных и фиксируемых знаний, тех, что «на языке», всегда готовы для отчета как в письменной, так и в устной форме. Во-вторых, в них входят знания неофициальные, но лучше соответствующие реальному положению дел. О них не принято говорить, они подразумеваются. Нередко они оперативны, не всегда соответствуют правилам и положениям. Часть из них фиксируется в «необязательных», «дополнительных» журналах и тетрадях. В-третьих, существуют весьма обширные знания о свойствах цеха, его составляющих частях, станках, сырье, людях. Эти знания часто не осознаются, но точно соответствуют видению руководителя, его действованию. Это скрытое, трудновербализуемое знание и лежит в основе мышления руководителя. Его природа, свойства, причины невербализуемости, специфика реализации заслуживают специального исследования.
Объект, с которым имеет дело руководитель (его цех), отличается многоплановостью, сложностью, его многочисленные элементы организованы в ряд систем, которые тоже связаны между собой. И этот цех работает и живет по своим законам. Сложность, вообще специфика задач, возникающих перед руководителем, существенно иного сорта, чем задачи, которые обычно предъявляются испытуемому при исследовании мышления. Эти задачи обнаруживает, понимает и решает профессионал (руководитель), имеющий обширные специфические знания (опыт), наработавший различные приемы и подходы к их решению. Таким образом, комплексности объекта, сложности задач противостоит высокий специфический профессионализм субъекта, формирующийся в ходе работы с этим объектом.
Мышление включено в деятельность по управлению цехом. Весь процесс мышления, все компоненты познавательного процесса подчинены задачам деятельности. Итогом мышления является не только решение, но и его реализация. Реализуемость пронизывает весь мыслительный процесс, детерминирует все его этапы. Вместе с тем, мышление подчинено деятельности в том смысле, что занимает определенное место в организационном процессе производственной деятельности.
Мышление обеспечивает адекватность действий руководителя. Поэтому оно использует специфические «деятельностные» единицы при членении объекта, познает свойства не абстрактно выделяемых, а «живых», функционирующих элементов целостного организма цеха. Мышление также учитывает «действенность» своих решений, то есть рассматривает решение как внесение изменений.
Руководитель ищет свои решения в изменяющихся (в том числе и под влиянием его решений) условиях, параметры которых отличаются приблизительностью и определяются оцениванием. Одними из самых актуальных оказываются свойства объекта поддаваться или сопротивляться воздействию. Эти свойства обычно определяются не одним каким-то качеством, а взаимодействием разных качеств. И не только объекта, на который производится действие, но и характеристик этого действия, его способа, орудия, даже субъекта. Знания «податливости», определяемые только через осуществление действий, могут быть использованы только в других действиях, а часто — и с другими объектами, так как производимые действиями изменения необратимы.