Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии (стр. 10 из 19)
— выбратьсхему взаимоотношений с клиентами, например, организовать современныйКонтактный центр, который позволит повысить качество обслуживания компанией исделает ее ближе к клиенту;
—организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы ихдеятельность приносила эффект компании сферы услуг;
— регулярнопроводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить обэффективности организации системы управлением внутренним маркетингом инеобходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.
3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»
3.1 Место маркетинга в компании
ОАО«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS вРоссии и странах СНГ, обслуживающий более 95,66 миллионов абонентов соштаб-квартирой в Москве. Также компания на данный момент является крупнейшимоператором сотовой связи в Восточной Европе.
Лицензионныйпортфель МТС включает большинство регионов России, Украину (UMC), Беларусь (СП«МТС»), Узбекистан (Uzdunrobita), Туркменистан (Barash Communications), Армению(ВиваСелл). Сеть МТС уже работает в 81 регионе Российской Федерации.
Стратегическиеакционеры МТС — российский диверсифицированный холдинг АФК «Система» и немецкийоператор сотовой связи T-Mobile — имеют по 52,8% и 25% акций компаниисоответственно.
С 30 июня2000 года акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (индексMBT). Финансовым инвесторам — западным инвестиционным фондам — в МТСпринадлежит 22,3% акций.
Торговаямарка «МТС» — одна из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших всписок 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 годабританской газетой Financial Times, заняв в нём 71-е место.
Сегодняведущие российские издания называют МТС одной из наиболееинвестиционно-привлекательных российских компаний.
С 14августа 2006 года структура управления компанией представляет собойчетырехуровневую систему управления:
1.Корпоративный центр Группы МТС (КЦ Группы МТС) – орган управления Группы МТС,выполняющий централизованные функции, определяющий стратегию развития Компаниии единую политику по основным направлениям, и разрабатывающий единыенормативные документы. Корпоративный центр находится в г. Москва.
2.Бизнес-единица «МТС Россия» (БЕР) — структурное подразделение ОАО «МТС»,отвечающее за весь бизнес на территории РФ.
3.Макро-регион (МР) – региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия»,выполняющее оперативное руководство группой Регионов в рамках стратегииКомпании и единых нормативных документов, и отвечающее за эффективность бизнесана соответствующей территории. Это промежуточный уровень управления междурегионами и Корпоративным центром. С одной стороны, макро-регионам дано праворешать часть вопросов, которые были приняты в Москве, что позволяет повышатьоперативность их решения. С другой стороны, макро-регионы контролируютподдержание единых стандартов и проводимой политики компании. Помимо этого, взадачу макро-регионов входит адаптация централизованных решений в регионах. Насегодняшний день создано 10 макро-регионов.
4. Регион(Р) – региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», соответствующееодному филиалу, региональному представительству или дочерней компании ОАО «МТС»на территории РФ.
Говоряконкретно о макрорегионе «Юг» компании, который является объектом нашегоисследования, следует показать, каким образом происходит управление маркетингомкомпании от Корпоративного центра до Контактного центра макрорегиона, который,по сути, является средством реализации клиентоориентированной маркетинговойстратегии (рис 3.1).
Рис. 3.1.Структура управления макро-регионом.
Разработкастратегических маркетинговых решений, планирование, управление комплексоммаркетинга, внутренним маркетингом осуществляется в бизес-единице компании,которая делегирует оперативное управление макро-регионам из-за их близости кклиенту, к которому в силу своей специфики, меняющейся по географическомупринципу, легче подобрать лейтмотивы маркетингового воздействия.
«Макро-регионЮг» компании МТС осуществляет управление региональными подразделениями в такихсубъектах РФ, как Астраханская область, Волгоградская область,Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Краснодарскийкрай, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, РеспубликаКалмыкия, Республика Северная Осетия-Алания, Ростовская область, Ставропольскийкрай, Чеченская Республика.
В функцииуправление отдела маркетинга ОАО «МТС Юг» входит:
1.Продвижение продуктов компании в подчиненных регионах на основе спецификиместного населения.
2.Организация маркетинговых мероприятий по удержанию существующих клиентов.
3.Разработка мотивационных программ для персонала.
4.Мониторинг эффективности работы сотрудников компании во взаимодействии склиентом.
5. Созданиеновых тарифов и услуг на основе согласованности с корпоративным центромкомпании.
Контактныйцентр компании как важнейшее связующее звено с клиентами находится в подчинениипрямо перед Генеральным директором «Макро-региона» и управление егодеятельностью, модификация существующей управленческой системы, либо ее полнаямодернизация осуществляется на основе информационных систем, которыеформируются благодаря деятельности отдела маркетинга. Таким образом, можносделать вывод о том, что Контактный центр южного макро-региона компании —средство достижения маркетинговых задач, поставленных в Штаб-квартире, вустановлении взаимовыгодных и долгосрочных отношений с потребителями продуктовкомпании.
3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра
Сегоднямотивация сотрудников Контактного центра происходит на основе разработанной вДирекции «Бизнес-единицы Россия» методики оценки деятельности специалистов. Онараспространяется на оценку деятельности специалистов Контактных центров,непосредственно участвующих в обслуживании абонентов и проработавших в течениеотчетного периода не менее 40% рабочего времени в соответствии с графикомработы.
Еслисотрудник является новым, то действие методики начинает распространяться смомента окончания обучения при условии, что в данном отчетном периодесотрудники самостоятельно обслуживали абонентов не менее 50% рабочего времени всоответствии с графиком работы.
Оценкаработы сотрудника производится на основании количественных и качественныхпоказателей и соблюдения трудовой дисциплины, а также производится отдельно длясотрудников, объединенных в группы по определенному принципу (1-я /2-я линия) иработающих с определенным режимом работы.
Оценкакачества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров сабонентами и проводится не реже, чем 1 раз в 2 месяца. Сотрудники, полностьюлишенные переменной части заработной платы по результатам оценки качестваработы, оцениваются внепланово в следующем месяце.
Качествоработы сотрудника определяется по следующим параметрам:
1.Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.
2. Отношениек клиенту.
3. Навыкиработы с базами данных и приложениями.
4. Навыкиведения диалога, правильность речи.
5.Регистрация результатов в АСР (Автоматическая система регистрации).
Количественнымпоказателем оценки является продуктивность работы сотрудника, т.е. количествозвонков, принимаемых оператором за 1 час. Оценка количественных показателейработы сотрудников производится ежемесячно.
В случаенарушения трудовой дисциплины работник по решению Директора Департаментаабонентского обслуживания Макро-региона может быть лишен части переменноговознаграждения. В этом случае Начальник Контактного центра представляетДиректору Департамента абонентского обслуживания соответствующую докладнуюзаписку, на основании которой Директор Департамента абонентского обслуживанияпринимает решение о размере переменной части вознаграждения работника. Работникможет быть лишен до 100% переменной части вознаграждения в зависимости отстепени нарушения трудовой дисциплины.
Оценкакачества работы сотрудника
Оценкакачества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоровспециалиста с абонентами с помощью программы записи речи «Stealth Line» илидругого, используемого для записи, программного обеспечения. При прослушиванииоценивается от 10 до 25 звонков (в зависимости от частоты прослушиваниясотрудника: ежемесячное – 10-15 звонков / 1 раз в два месяца – 20-25 звонков),принятых сотрудником за отчетный период.
Во времятехнических сбоев (при увеличении количества стандартных фраз) число звонков порешению специалиста, проводящего прослушивание, может быть увеличено.
Порезультатам прослушивания сотруднику выставляется итоговый балл в соответствиис параметрами оценки качества работы (табл. 2).
Итоговаяоценка за качество работы равна сумме оценок по каждому критерию. Во времяпрослушивания каждого сотрудника заполняется «Контрольный лист качества».
Прослушиваниемогут осуществлять начальник Отдела контактных центров, начальник Контактногоцентра, руководители групп или специально выделенные сотрудники.
Таблица 2
Параметрыоценки качества и градация оценок
| № | Название параметра | Балл |
| 1 | Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций | 140 |
| 2 | Отношение к клиенту | 100 |
| 3 | Навыки работы с базами данных и приложениями | 80 |
| 4 | Навыки ведения диалога, правильность речи | 70 |
| 5 | Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария). | 10 |
Описаниепараметров