2. Премия —также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриватьсякак индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании.Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, изачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживатьуровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.
К финансовойпомощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплатумедицинской и других страховок, которые могут распространяться или нераспространяться на членов семьи сотрудника.
3. Пенсии.Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегдаявляется мотивирующим фактором.
4. Отпускаи праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника.Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты.Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании.Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачиваетбилеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
5.Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоватьсятакже и в личных целях, — все это очень веские мотивирующие факторы.
6.Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной наних ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могутсчитать это своей собственностью и гордиться результатом. Передачаответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы нибыла ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение кметодам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собойрост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Помимовышеперечисленного мировая практика накопила следующие нематериальные методыстимулирования труда:
1.Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становитсярутиной. И тогда молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько летначинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, чтоон всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой видмотивации как развлечение.
К примеру,в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможностьреализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — засчет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет емуна пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральномколледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст емумощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил своежелание подняться на вершину Килиманджаро.
Некоторыефирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальныеразвлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya принялона работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по наукеи искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурныхсобытий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеютвозможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специальноприглашенных руководством компании.
Вмассачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения»для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающейэтот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлеченийдля 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15часов.
Один изгодовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания«для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета былаустроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятиепо случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в видекнижки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршетаеду подавали в упаковках для школьных завтраков.
Благодарятакой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то времякак у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерноеувлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работыв бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.
2.Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общатьсятолько с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что не лучшимобразом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людейсредством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит ихвместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии,покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальныемероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могутобмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятсяи вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.
Компания-производительперьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего факторакультурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», спомощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20%стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.
А виздательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann,работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж вкомпании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском заменына время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники.Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и,вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввелииздатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этойкомпании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течениекоторых он будет получать 50% своей зарплаты.
3. Интерес.Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их непугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много.Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работуподчиненных как можно более увлекательной.
К примеру,Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные дляподчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудникипериодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначалапосещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, еслиресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такаядеятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает всерасходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, ипри этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага»человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например,если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будутнесколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить,что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководствуорганизовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток.Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативногоподчиненного за хорошую идею.
4. Кадровыеперестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе,помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однакоповышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, которыйзасиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.
Еслигоризонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишкомрискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организоватьрабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы.Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие сновыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять наработу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие внее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь ввиду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работегруппы не повысит резко нагрузку сотрудника.
Интересно,что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная сповышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивныйэффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности инадпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.
5.Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж темболее использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» —можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особыедостижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудниковоформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А всалоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудниковкомпании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может бытьзначительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своейотрасли текучестью кадров.
Схемымотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры.Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника.Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобыудовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должнабыть и прогрессивной, и интегральной.
Такимобразом, мы выяснили, что для повышения качества управления внутренниммаркетингом компании необходимо: