— довольныеоператоры… Абонент и оператор рады друг другу….Они рады, что мы у них есть. Мырады, что они с нами работают;
— мы жепонимаем – оператор у меня один, а нас у оператора …. Нужен полноценный отдых;
— милаяулыбающаяся девушка, у которой очень большое сердце… Всякую работу надо делатьс любовью.
Счастливыйабонент:
— 24 часа всутки, 7 дней без перерыва… Ты отмечен любовью оператора… Всегда выслушают,всегда поймут;
— общениекак подарок… Удовольствие от общения с оператором;
—качественно и грамотно понять проблему и помочь разрешить ее;
—заинтересованность, внимательное слушание, понимание языка абонента,доброжелаетельность, вежливость.
5. Мнениеабонентов об Автоматическом Контактном центре:
Недостатки(негатив):
— я непонимаю… Надо что-то выбирать…Я не готов колупаться в своем телефоне, тратитьна это время;
— она же неостанавливается… теряешь нить… приходится несколько раз слушать…не успеваешьпереспросить…заново перезванивать;
—монотонно…надо более живой голос;
— вы ещераз прослушаете автоинформатор…Риторический вопрос.
Преимущества(позитив):
—абонентов, которые хотят получить справку очень много… логично в принципе…чтобы предупредили;
— ошибокнет никаких… есть вопросы, по которым не надо общаться с оператором;
— ты неждешь… все достаточно понятно разъяснено… лаконично… быстро и понятно…конкретновсе говорят;
3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованиюрезультатов исследований
На основепроведенных исследований о качестве обслуживания операторами Контактного центраОАО «МТС МР Юг» в связи с ранее проводившимися, были выявлены следующиепроблемные моменты:
— снижаетсявремя обслуживания абонентов, но не за счет более эффективной работысотрудника, а за счет нормативного решения снизить максимальное времяобслуживания абонента, тем самым увеличить требуемую продуктивность;
—показатель Mystery Shopper имеет тенденцию к снижению за счет ухудшения показателя«заинтересованность оператора в проблеме абонента», «доброжелательностьоператора», «вежливость оператора», «негативная эмоциональная окраска голосаоператора и, наконец, неполное приветствие оператором абонента»;
—значительное ухудшение качества обслуживания клиентов из группы стандартногообслуживания;
— тенденцияк падению интегрального показателя удовлетворенности качеством телефонногообслуживания в целом;
— ростчисла переводов обслуживаемых абонентов в IVR даже на второй линии;
— падениесреднего значения удовлетворенности решением проблемы клиента при обращении вКонтактный центр и соответственно, показателя решаемости проблемы;
Однако привсем при этом, показатель Customer Satisfaction Index стабилен и выше показателей по другим макро-регионам РФ. Такоеположение дел может быть объяснено неэффективностью системы мотивации сотрудниковКонтактного центра, которая при начислении заработной платы не учитывает такойважный параметр компании, работающей в сфере услуг, какклиентоориентированность.
Фактическисоздается следующие ситуации:
1. Когдасотрудник контактного центра в условиях повышения значения нормативнойпродуктивности не дотягивает до нее вследствие уменьшения времени отведенногона обслуживание одного абонента, качество обслуживание резко падает,проявляющееся в психологической раздражимости, нетерпимости к «глупым»абонентам, некачественном обслуживании клиента. В результате мнение о компаниии о ее сотрудников в глазах клиентов падает, что может резко сказаться напривлекательности компании, и, как следствие, падении потребительскойлояльности, как к продуктам, так и к компании в целом. А оператор в программемотивации не получает надбавок.
2. В такихже условиях нехватки времени сотрудник Контактного центра уделяет большоевнимание качеству обслуживания, тем самым повышая себе балл по качествуобслуживания, но не дотягивает до цели по продуктивности, в следствие чего неучаствует в программе мотивации. Таким образом, в следующий раз будет гнатьсяза увеличением параметра «продуктивность», что приведет неизбежно к ситуации,описанной в ранее.
3.Сотрудник не понимает, каким образом обеспечивается корреляция Федеральныхисследований и индивидуальных показателей, темп самым создается психологическаянапряженность сотрудника и неудовлетворенность от своей работы. В этих условияхклиентоориентированность действий сотрудника падает, как и егозаинтересованность в ее повышении.
4.Отсутствие обратной связи, то есть влияния оценки клиента на размер премиисотрудника Контактного центра. Таким образом, оператор абонентской службыпытается улучшать показатели качества обслуживания, но не знает, доволен лиабонент его консультацией. В условиях информационного вакуума, допускаемыеошибки, либо удачные находки растворяются и никак не влияют на дальнейший ростего как профессионала.
5.Отсутствие обратной связи от аудиторов, которые оценивают диалоги сотрудника, врезультате чего оператор Контактного центра не только не знает области длясвоего развития, но и не получает поддержки за достижения.
На основевышеперечисленных предпосылок, необходимо внести ряд предложений, которыеизменят систему мотивации сотрудников Контактного центра, и как следствие,повысят клиентоориентированность компании.
Изменениясистемы мотивации сотрудников КЦ
Для того,чтобы сотрудник контактного центра участвовал в системе мотивации Контактногоцентра в отчетном периоде, необходимы его усилия в росте показателя «Качествообслуживания» (в отличие от старого «продуктивность»).
Теперь длянего устанавливается новая шкала премирования (табл. 14). Для того, чтобыучаствовать в премировании, необходимо набрать 85 и более баллов. В зависимостиот этого, будет начислен определенный размер премии.
Параметр,который будет использоваться в системе мотивации сотрудников —«Клиентоориентированность», размер которого буде определяться размеромпоказателя Mystery Shopper Index (значения 1, 2, 3, 4), в результате соответствующего исследованиядля голосовых и неголосовых каналов доступа в Контактный центр.
Таблица 14
Новая шкалапремирования сотрудников
| Баллы по качеству обслуживания | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 |
| Размер премии (% от оклада) | 15% | 16% | 17% | 18% | 19% | 20% | 21% | 22% |
| Баллы по качеству обслуживания | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 |
| Размер премии (% от оклада) | 23% | 24% | 25% | 27,50% | 30% | 32,50% | 35% | 37,50% |
Итоговаяоценка Клиентоориентированности рассчитывается по следующей схеме: отдопустимого значения, равного 95 баллов, за каждую оценку «1» вычитается 10баллов, за оценку «2» вычитается 5 баллов, а за каждую оценку «4» прибавляется0,1 балла. 95 баллов принято как допустимое значение при оценке «3» по каждомупараметру каждого диалога.
Такимобразом, если сотрудник по всем критериям получает оценку «4», то его итоговаяоценка равна максимальным 100 баллам, если все «3», то — 95 баллов.
Следующийпараметр, оказывающий влияние на размер премии, — «Продуктивность», диапазонкоторого скорректирован на основании средней фактической продуктивности всехМакро-регионов в 2008 году.
Теперь,если мотивация сотрудника с высоким качественным показателем, то принезначительном отклонении от целевой продуктивности, он премию будет получать всоответствии с таблицей 15.
Таблица 15
Шкалауменьшения премии из-за отклонения целевой продуктивности
| Процент выполнения целевой продуктивности | 98-99,9% | 96-97,9% | 94-95,9% | 92-93,9% | 90-91,9% |
| Уменьшение премии, баллы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Отклонениеот целевой продуктивности рассчитывается как процентное отношение целевойпродуктивности к фактической продуктивности сотрудника. Отклонение от целевойпродуктивности не может быть более 10%. В случае если отклонение от целевойпродуктивности составляет более 10%, сотрудник не принимает участие в системемотивации в отчетном периоде.
Такимобразом, если по итогам отчетного месяца сотрудник А достиг максимального баллапо параметру «Качество» - 100 баллов и выполнил целевую продуктивность - 35звонков в час на100%, то премия сотрудника А будет максимальной и составит37.5% от оклада.
Если же поитогам отчетного месяца сотрудник В достиг максимального балла по параметру«Качество» - 100 баллов и не выполнил целевую продуктивность - 32 звонка в час(фактическое значение продуктивности сотрудника составляет 90% от целевойпродуктивности 35 звонков в час, что соответствует 5 баллам параметра«Качество»), то премия сотрудника В составит 25% от оклада (100-5=95 баллов).
Дополнительнойоценкой мотивации может стать параметр «Тематика обращения», оценка которогобудет осуществляться с помощью программы сбора тематики обращений, путемформирования отчета с заданным периодом, соответствующим дате и временипрослушивания сотрудника. Параметр оценивается по принципу Да/ Нет, где"Да" - 5 баллов, "Нет" - 0 баллов. По завершении диалога сабонентом сотруднику необходимо обязательно правильно отметить тематикуобращения: консультация/заявка/проблема (табл. 16).