Пусть первые просьбы касаются организации работы: «давайте сядем (встанем) в круг». Действительно, почему бы и не встать? «Внимательно посмотрите друг на друга». Мы бы это и сами сделали украдкой, а тут — прямое разрешение. Ну и хорошо. Смотрим.
· А вы уже — тот, кто может разрешать.
«Чтобы нам было удобнее работать...» — порядок, мы, участники, хотим, чтобы нам было удобнее работать (и попутно утверждается, что мы тут именно работаемы, а не влегкую развлекаемся) — «я бы предложил вам взять вот эти листочки с вопросами-подсказками». Отлично, дают — бери. Да и подсказки в ситуации, где еще не все ясно, вещь хорошая.
Словом, все наши действия ведушего мы объясняем пользой, удобством и целесообразностью с точки зрения работы и результата (что совершенная правда, просто потом нам уже не придется это лишний раз проговаривать), и предложения-просьбы наши не требуют титанических усилий для выполнения. Разве что чуть большей, чем обычно, сосредоточенности и внимания. Но и понятно, мы же работаем — с первых минут — и уж совсем легкие задания нам будут просто скучны.
Так проходит 15-20 минут, и группа уже — работает. То есть она занята делом, и это лучшее для всех участников доказательство вашей состоятельности как ведущего.
· Точнее, вопрос о вашей состоятельности вообще не встает. Все идет, как должно быть: вы руководите, участники работают, вы делаете свое дело — они свое.
Здесь можно сделать небольшое пояснение. Есть такая теория о когнитивном диссонансе. Согласно ей, новая информация воспринимается легко и непринужденно, если она составляет не более одной пятой от того, что уже известно и принято человеком.
· Среди моделей работы Милтона Эриксона есть техника «5-4-3-2-1», суть которой (очень грубо!) заключается в том, что команда-внушение легко усваивается, если идет пятым предложением после четырех совершенно очевидных: «вы сидите в кресле, ваши ноги стоят на полу, руки лежат на коленях, глаза закрыты и, возможно, вам захочется сесть поудобнее...» Ну и так далее. Группе мы тоже предлагаем — команды.
В нашем случае, группа достаточно легко выполняет инструкцию ведущего относительно сложного действия или упражнения, если до этого она уже минимум четырежды спокойно и без напряжения согласилась с его предложениями.
· Давайте встанем в круг... У нас принято стоять «как настоящие мужчины», то есть так, чтобы справа и слева от юношей стояли девушки (если состав позволяет), юноши, кому будет приятно стоять рядом с девушкой, поднимите, пожалуйста руки! Спасибо. Тогда встаньте, «как настоящие мужчины»! Кстати, улыбнитесь друг другу. И — давайте внимательно приглядимся к тем, с кем вместе мы волею судьбы оказались прямо здесь и прямо сейчас. Что это за люди?
Аналогично работают и утверждения о целях и задачах работы: «Мы с вами собрались здесь, чтобы заняться психологической практикой: научиться лучше понимать себя и людей — что нами движет, что и зачем мы делаем, разобраться, как работают и не работают человеческие отношения и как их строить и поддерживать, познакомиться с психологическими техниками и границами их применения» и т.д.
Итак, представившись, вы следующим шагом предлагаете участникам три-четыре организационных инструкции. Инструкции эти просты, а цели предлагаемых действий очевидны: «чтобы нам было удобнее работать»… «чтобы понять, что это такое»… «чтобы перейти к основному упражнению»…
Затем, по мере установления привычки следовать вашим указаниям, можно переходить к более сложным и содержательным инструкциям.
· Потому что задача вхождения в группу уже выполнена.
Какие инструкции можно считать простыми и пригодными для начала? Простота здесь должна быть двоякая: в понимании и в исполнении. Слушатели должны с первого раза понимать, чего вы от них хотите. А когда они задачу поймут, важно, чтобы выполнить ее было действительно легко. Здесь годятся любые мелочи: «отложите тетради», «возьмите ручки», «посмотрите в окно», «давайте сформируем красивый круг», «закройте глаза», «посмотрите на соседа», «вспомните, пожалуйста…», «представьте, как вы…».
Не слишком годятся задания, подразумевающие физическое напряжение без явной того стоящей цели. «Встаньте на стулья, поднимите на руки соседа, бегите навстречу тому, на кого я покажу» — эти указания не подходят для начала.
Так же не подходят сложные инструкции, которые требуют осмысления: «начинайте вспоминать свой последний удачный шаг сразу, как только вы вспомните то, что предшествовало этому шагу, но после того, как предыдущий шаг был неудачен. И когда это произойдет, поднимайтесь с места и идите искать себе в пару того, чье первое воспоминание структурно совпадает с вашим вторым…»
· Вы бы стали выполнять такую инструкцию с самого начала работы в группе?
Пусть группа с самого начала привыкает: понять вас легко, предлагаете вы вещи осмысленные и несложные в исполнении.
· И вообще, знаете, что делаете.
Тогда, когда группа уже вас узнала и привыкла использовать вас для руководства, можно позаботиться об управлении группой. Вхождение завершено.
Прежде чем продолжить, давайте представим все сказанное с точки зрения установления контакта — подстройки. Если рассматривать взаимоотношения «ведущий — группа» как вариант отношений «психолог — клиент», где клиентом является как раз группа, то должна быть и подстройка, установление контакта.
Подстройка к группе осуществляется на трех уровнях:
— Подстройка по целям и ценностям;
— Подстройка по ритму;
— Подстройка по эмоциональному фону.
Это и обеспечивает описанная техника вхождения в группу. Объявленная готовность обслуживать цели и ценности группы дает соответствующую подстройку. Эмоциональный фон воспринимается по ходу контакта глаз и так же возвращается группе. Ритм группы, изначально хаотичный, устанавливается, как правило, в соответствии с сильным ритмом внешним. Обычно это ритм речи ведущего.
Однако, если вы хотите подстраховаться, то можно сначала выровнять ритм с помощью музыки. Включите ее до начала занятия. Или воспользуйтесь другими, казалось бы посторонними звуками и действиями (хлопки, голосовые упражнения, вдохи-выдохи, постукивание по столу и так далее).
Важно, если в группе уже есть доминирующий ритм, чтобы ваш собственный ритмический рисунок сначала совпал с ритмом группы (подстройка), и уже потом начал лидировать (ведение).
Контакт с группой, так же как и контакт с клиентом, нужно удерживать постоянно. И восстанавливать, если что-то пошло не так. Поэтому, если вас что-то начинает беспокоить, привычно проверьте, соответствует ли ваш эмоциональный фон фону группы, совпадает ли ритм группы и ритм вашего голоса и движений. И обязательно спросите себя, очевидно ли для группы, как предлагаемая вами работа связана с групповыми целями и ценностями.
Чуть позже мы рассмотрим, как ведущий может управлять эмоциональным состоянием группы и своим собственным.
Управление группой не имеет практически ничего общего с командованием (хотя так называемый авторитарный стиль управления внешне это самое командование и напоминает). Управлять — не значит командовать. Или, по крайней мере, отнюдь не только командовать. Это предварительное замечание объясняет, зачем после удачного вхождения в группу нужно по-прежнему обращать пристальное внимание на происходящие в ней процессы. (А не отдаваться целиком выполнения своего плана или не углубляться полностью в индивидуальную коррекционную работу). В группе, как в живом организме, постоянно происходят внутренние системные процессы. Мы даже не назовем их скрытыми: они доступны наблюдению. Скрытыми же они зачастую являются для руководителей групп: постольку, поскольку те не обращают на эти процессы своего внимания.
Закономерности развития отношений внутри группы называют Групповой Динамикой. Как формируются цели и нормы группы, как образуются внутригрупповые отношения, каковы стадии группового процесса, и как это использовать — ответы на эти вопросы и определяются групповой динамикой. В чем тут суть?
Люди, собравшиеся в одном месте, группой не являются. Пассажиры автобуса или электрички, посетители музея или зрители в театре — все это примеры подобных ситуаций. Максимум, на что способно большое количество людей без сформированных внутригрупповых связей — это стать толпой.
Группа же становится группой настолько, насколько сформированы связи между ее участниками. Как образуются эти связи? Как из собрания малознакомых друг с другом людей получается своего рода организм с — это для нас самое интересное — предсказуемым и управляемым поведением?
Все начинается со знакомства. Когда мы с вами (как и другие люди) попадаем в новое сообщество — новую группу, мы заново начинаем обустраивать себя: свои знакомства, свои связи. И так же все остальные участники. Групповой процесс запускается. В этот первый период жизни группы участники осознанно или неосознанно стараются показать себя так, чтобы закрепить за собой привычный по участию в других группах статус.
· Если, разумеется, статус этот они не хотят изменить.
Человек на отшибе, или «в каждой бочке затычка», всеобщий любимец или первая красавица, третейский судья, жилетка для плача, массовик-затейник или генерал — у каждого из нас есть ролевые ниши, которые мы занимаем в разных группах. Иногда мы полностью довольны своими ролями, иногда нет. И в новой группе мы будем либо привычно «столбить» за собой знакомый участок, свою роль, демонстрируя себя в обычной манере, либо активно займемся формированием нового имиджа.
Поэтому первая стадия работы группы — это не просто знакомство друг с другом. Это знакомство с претензиями друг друга на то или иное место в группе.
Пока спрос не превышает предложения, на каждую роль свой претендент, и претензии не пересекаются, все хорошо. Каждый получает свое и знакомит с этим окружающих. Однако легкодоступны обычно средние места. А вот места престижные, лидерские, обычно доступны ограниченно. И тогда претенденты на эти места разворачивают конфликт. В группах примитивных — подростковых или уголовных — конфликт этот открыто демонстрирует борьбу за власть. Драки, демонстрация силы, стрельба и поножовщина, «разборки» и так далее — служат делу выяснения: кто тут самый сильный и будет командовать. В более привычных нам психологических группах борьба за власть редко бывает неприкрытой. Обычно конфликт разворачивается на иную тему. При этом не стоит обманываться, содержанием конфликта остается именно борьба за власть. А вот внешне это может быть и морально-нравственный конфликт, и ценностный, и просто сиюминутные мелкие взаимные упреки.