Международнаяпрактикаопределенияи прогнозированиянесостоятельностиорганизаций
Международная практика определения банкротств конечно же отличается от российской.
Используется формула коэффициента вероятности банкротств Э. Альтмана, который исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них, построив на их основе линейную функцию.
Применяется система показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера. Сравнив 79 предприятий-банкротов с 79 предприятиями, сохранившими конкурентоспособность, Бивер выявил следующие индикаторы (в порядка точности их предсказания):
• отношение потока денежных средств к сумме задолженности;
• коэффициенты структуры капитала;
• коэффициенты ликвидности.
Модель оценки предприятия П. Пратта включает восемь этапов анализа:
• оценка краткосрочной ликвидности;
• оценка текущей деятельности;
• оценка риска;
• оценка структуры капитала по балансовому отчету;
• расчет коэффициентов покрытия по отчету о прибылях;
• оценка рентабельности по отчету о прибылях;
• оценка доходности инвестиций;
• оценка использования активов.
В переходной российской экономике западные модели не могут быть использованы напрямую, они нуждаются в корректировке.
Известно, что в развитых странах в 95 случаях из 100 предприятия становятся банкротами по внутренним причинам: управленческие ошибки или преднамеренные разрушительные действия руководителей предприятия. Возможно, это не так в переходных экономиках.
Вопросыдляконтроля
1. Что такое комплексная диагностика и что она в себя включает?
2. Назовите ранние признаки несостоятельности организации.
3. Какие виды и методы диагностики несостоятельности организаций существуют?
4. Перечислите основные разделы методики анализа несостоятельности организаций, описанной Правилами проведения финансового анализа арбитражными управляющими, и дайте краткую характеристику этих разделов.
5. Опишите коэффициенты, характеризующие платежеспособность и деловую активность организации.
6. Опишите коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость организации.
7. Дайте характеристику стадиям неплатежеспособности организаций.
8. В чем состоит суть анализа дебиторской и кредиторской задолженности организации?
9. Какие подходы используются в мировой практике диагностики несостоятельности организаций?
Глава 6
Стратегическиеаспекты антикризисногоуправления1
Рольстратегиивантикризисномуправлении. Развитиепредставленийопредприятиикакобобъектеуправления, овнешнейсредеи целяхпредприятий. Этапыэволюциитеорииипрактикиуправления предприятиями. Развитиеметодов (концепций) стратегическогоуправления. Концепцияантикризисногоуправленияпослабымсигналам. Стратегическиепреобразованиянароссийскихпредприятияхв 90-егг. Этапыразработкиантикризиснойстратегииорганизации. Реализация антикризиснойстратегии.
6.1. Стратегияантикризисного управления
Почему ранее благополучные организации оказываются в кризисной ситуации? В самом общем виде ответ на этот вопрос зву чит так: стратегия развития организации не соответствует изменениям, происходящим в его внешней и внутренней средах, т.е. методы и технологии управления неадекватны условиям развития организации.
Факторы отдаленной внешней среды могут повлиять на появление кризисных ситуаций на предприятиях (табл. 6.1)2.
Таблица 6.1
Влияние внешних факторов на появление кризисных ситуаций
| Факторы внешней среды | Появление кризисных ситуаций | Возможные последствия |
| 1 | 2 | 3 |
| Состояние национальной экономики | Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно-денежной политики | Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек |
| Политическиефакторы | Отношение государства кпредпринимательской дея-тельности ограничительно-го или запретительного характера, нестабильность деятельности правительства и т.д. | Ухудшение инве-стиционного кли-мата, вывоз капи-тала из страны |
| Правовыефакторы | Недостаточное антимоно-польное регулирование,ограниченное регулирова-ние ВЭД, неразвитостьзаконодательной базы | Монопольные це-ны и доходы, спадпроизводства, от-сутствие необходи-мых законодательных норм, трудно-сти выхода навнешние рынки |
| Социальныефакторы | Традиции, жизненные ценности, менталитет плановойэкономики, отсутствие навыков управления маркетингом и финансами, невысокий уровень культуры | Низкий уровеньруководства, расточительство, коррупция, преступность |
| Технологическиефакторы | Низкие расходы государствана науку и технику, низкийтехнический уровень | Технологическийзастой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровеньпроизводительности труда и конкурентоспособности |
| Взаимоотношения с покупателями и поставщиками | Медленный рост выручки,задержки поставок сырьяи продукции | Рост неплатежей,снижение объемапроизводства и качества продукции |
На протяжении XXв. представление об управлении предприятием подверглось существенной трансформации.
Развитие методологии управления предприятиями отражает изменения, происходящие в объекте управления, окружающей его среде и в представлениях общества относительно целей (желаемого будущего) предприятий и способах их достижения.
Развитие представлений об объекте управления, внешней среде и целях предприятий.
Изменения в объекте управления. Предприятие рассматривалось, если воспользоваться терминологией Р. Лкоффа, первоначально как машина, затем как организм, а сейчас как организация.
Менеджмент, рассматривающий предприятие как машину, призванную обслуживать своих создателей, считал своей главной целью создание прибыли, в таком случае работники превращаются в заменяемые части машины, чьи личные потребности и интересы можно не учитывать. К примеру, в 1914 г. Ф. Тейлор утверждал, что работники тупы и флегматичны и по складу своего ума напоминают скорее буйволов; даже 40 лет спустя К. Скиннер был убежден, что поведение людей не более сложно, чем поведение голубей.
К середине века собственность многих предприятий рассеивается среди огромного числа акционеров, и сильное влияние на развитие предприятий стали оказывать их менеджеры. Государство начинает активно вмешиваться в экономику, создаются развитые системы социального обеспечения, снижается безработица и ее тяготы Механизация труда потребовала повышения квалификации работников, повысился уровень их образования и запросов. Резко возросли издержки по замене работников, государство и профсоюзы усилили защиту интересов наемных работников.
В результате механистическое представление о предприятии рухнуло, и постепенно сформировалась концепция предприятия как организма. Стало очевидным, что предприятие имеет собственные цели и жизнь, что отношение рабочих к своей работе оказывает огромное влияние на то, насколько хорошо они работают. П. Дракер утверждал, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, что коренным образом меняло логику управления. Менеджеры, нуждающиеся в квалифицированных работниках-профессионалах, все более ориентируются на удовлетворение их потребностей и запросов. Затем осознается, что во внешней среде происходят изменения, являющиеся источником многих проблем предприятий. Энергетический кризис, экологический кризис, движение в защиту прав потребителей и т.д. заставили общество заговорить о социальной ответственности предприятий. Постепенно концепция предприятия как организма перерастает в концепцию предприятия как организации.
Р. Акофф дает отличительные признаки организации: это целе-направленная система; она является частью других целенаправлен-ным систем, и цели развития организации, следовательно, не могут устанавливаться независимо от целей более крупных систем, в коме она входит; части организации (а это группы людей) имеют собственные цели, и организация ответственна за достижение целей частей. Изменения в развитии окружающей предприятия среды. Эволю-г теории и практики управления была реакцией и на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. Известно, что во многих областях жизни общества изменения ускоряются, в этом нет ничего нового. Проблема в том, что если еще недавно изменения были достаточно медленными для того, чтобы предприятие могло к ним приспособиться, то в последние десятилетия скорость изменений такова, что неверная реакция может стоить очень дорого и даже привести предприятия к катастрофе. Внешнее окружение предприятий становится все более широким и сложным, динамичным, нестабильным. Был сделан вывод о том, что единственный вид равновесия, достижимый в турбулентном окружении, — это динамическое равновесие.
С ускорением изменений растет сложность возникающих перед нами проблем. А чем сложнее проблема, тем больше времени занимает ее решение. Но чем выше скорость изменений в окружающей среде, тем быстрее изменяются возникающие проблемы и короче жизнь найденных для них решений. В результате к тому моменту, когда мы находим решение наиболее важных проблем, — сами эти проблемы уже настолько меняются, что наши решения неэффективны. То есть наши решения относятся к проблемам, Которые уже не существуют в той форме, в какой они были, когда мы их решали.