Требуется общее понимание руководителями, специалистами и рабочими ситуации, проблем, совместных задач и способов их решения. В связи с этим было организовано широкое обучение.
Ежеквартально руководство предприятия анализирует ход выполнения программы реформирования с выделением не реализованных в установленные сроки и не давших ожидаемого экономического эффекта мероприятий. Исследуются причины отклонений, виновники и принимаются компенсирующие меры.
6.4. Реализацияантикризиснойстратегии
Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реакция антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.
Рассмотрим вероятные результаты реализации стратегии, как сделал А. И. Панов, в виде четырех возможных комбинаций: успех, рулетка, проблема, провал.
| Формулирование стратегии | |||
| Реализация | хорошо | плохо | |
| стратегии | хорошо | успех | рулетка |
| плохо | проблема | провал | |
Успех— наиболее вероятный результат, если предприятие хорошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспечения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например реакция конкурентов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет максимальную возможность добиться поставленных целей.
Рулетка— это ситуация, когда плохо сформулированная стратегия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стратегии или по крайней мере дать руководству раннее предупреждение о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то подразделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.
Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Напри мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо ото бранного нового товара вызовут ранний провал стратегии. Здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в ситуации рулетки, отсюда и название самой ситуации.
Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии часто они не видят действительной проблемы — плохую реализацию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руководство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации намеченного. После этого появится новая (и, как правило, менее под ходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.
Провал— ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, вероятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия. которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.
Антикризисная стратегия «агрессивного» роста концерна «Калина» на косметическом рынке. Российский рынок косметики растет на 10-15% в год и, по оценкам экспертов, будет расти такими темпами еще как минимум в течение пяти лет. Так как рынок растет, все крупные мировые игроки появились в России.
Через несколько лет косметический рынок стабилизируется. Под натиском иностранных компаний доля российских производителей на нем может сократиться с 50% до 20—30%. Это стандартная ситуация для местных компаний в Европе. Понятно, что некоторые российские компании займут большую часть российской доли, остальные будут терять свои позиции на рынке.
В такой ситуации концерн «Калина» купил 30% голосующих акций и уставного капитала немецкой косметической компании
полного цикла DrSchellerCosmeticsAG, израсходовав на это 8 млн евро. Россиян не смутили ни убыточность немецкой фирмы, ни слабость ее брендов на российском рынке, ни наличие сильных конкурентов.
Руководство «Калины» считает, что немецкая фирма органично дополняет бизнес концерна. Не придется самим запускать декоративную косметику, производство и продажа которой налажены у немцев, на что потребовались бы несколько лет и очень крупные вложения. Россияне не готовы покупать отечественную губную помаду и тушь для ресниц, средства по уходу за кожей в среднем ценовом сегменте, но покупают немецкие.
Имея мощную сбытовую сеть и умея продвигать товары на российском рынке (мерчандайзинг, реклама), «Калина» рассчитывает за три года сделать немецкие марки лидерами в своих сегментах российского рынка. Увеличить их продажи не только в России, но и на рынках СНГ, сделав немецкие косметические марки прибыльными.
Через некоторое время немецкая компания займется распространением российской продукции в Европе через свои каналы распределения. Концерн «Калина» предлагает качественный товар, соответствующий всем европейским нормам и стандартам, по привлекательной цене. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Германии, Греции и в странах Балтии.
Стратегия «агрессивного роста» предполагает сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибьюции. При этом разработка новых продуктов и их производство отдаются на аутсорсинг. Сегодня более половины продукции «Калины» выпускается по контракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии. Концерн поддерживает тесные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, разрабатывающими рецептуры.
«Калина» наводит порядок в своем портфеле брендов. Из 100 своих локальных брендов продала 70, оставив за собой 30. Эти 30 она усиливает прежде всего интенсивной рекламой. «Калина» стремится занять новые сегменты рынка с помощью новых сильных брендов, не обязательно покупая или создавая их самостоятельно, но продавая.
Сейчас у «Калины» 3% рынка. Стратегия концентрации на брендах, возможно, позволит ей занять стандартную долю крупного мирового игрока — 5—10% рынка.
Вопросыдляконтроля
1. Какова роль стратегии в антикризисном управлении?
2. Как и почему изменялись представления о предприятии как об объекте управления?
3. Как изменялись характеристики внешней среды предприятий со временем?
4. Как менялись представления о целях развития предприятий?
5. Опишите основные этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.
6. Дайте краткую характеристику десяти школам стратегического управления и особенностям их применения в антикризисном управлении.
7. Опишите концепцию антикризисного управления по слабым сигналам.
8. Проанализируйте опыт стратегических преобразований на российских предприятиях в 90-е гг. XXв.
9. Назовите этапы разработки антикризисной стратегии организации 10. Каковы возможные результаты реализации стратегии развития организации?
) должен стремиться к нулю, т.е. все заработанные в отчетном периоде денежные средства должны быть эффективно распределены, поскольку высвобожденные денежные средства, обладая 100%-й ликвидностью, имеют нулевую доходность.
Неплатежеспособное предприятие с накопленной задолженностью должно формировать положительный совокупный чистый денежный поток для расчета по накопленным долгам и согласования графика погашения задолженности с кредиторами. Для неплатежеспособного предприятия основная цель — максимизация положи-
ьного совокупного денежного потока. При этом максимизация денежных средств может осуществляться с помощью мер, не приемлемых в обычной ситуации.
Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. В противном случае будущего у предприятия может и не быть. Увеличение денежного потока предполагает перевод активов предприятия в денежную форму, т.е. акцент в формировании источников денежных средств может переместиться на распродажу имущества. Проводятся шокирующие обычного руководителя предприятия меры, связанные со значительными потерями.
Через отчет о финансовых результатах финансовые потоки увязываются с технико-экономическими показателями производства — затратами на производство продукции, которые определяются во многом используемыми технологиями. Изменяя структуру и величину финансовых потоков предприятия, можно изменять структуру его бухгалтерского баланса.
Управление денежными потоками представляет собой решение следующих задач:
• прогнозирование наличия и движения денежных средств;
Тема 5 Финансовое оздоровление несостоятельных предприятий.
Цели, задачиифункциифинансового менеджментавкризиснойситуации
Первое, с чего начинается выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, — это построение эффективного финансового менеджмента.
Типичная для неблагополучных предприятий ситуация:
• финансовое планирование находится в зачаточном состоянии, следовательно, нечетко поставлены финансовые цели и нет финансовой стратегии;
• отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции и по подразделениям;