Выявление слабых сигналов требует от аналитика умения нахо дить соответствующие ситуации методы наблюдения и анализа, большого опыта, высокой чуткости и избирательности в анализе, высочайшей квалификации.
Известно, что управление по слабым сигналам всегда используется в сочетании с традиционными вариантами управления по сильным сигналам или на основе регулярного планирования Именно такое управление позволяет адекватно реагировать на изменения, которые «потрясают основы рынков» (П. Дойль) и происходят достаточно часто (при смене технологий, появлении новых сегментов рынка, новых каналов распределения, переориентаци) спроса, нового законодательства и при внешних потрясениях).
В таких случаях на рынке происходит «смена парадигм» и от крываются «стратегические окна».
Чтобы перейти к управлению по слабым сигналам, следует:
• развернуть мониторинг за состоянием внешней среды, создав специальные системы и методы отслеживания,
• ранжировать возможные стратегические решения по степени их срочности и важности,
• установить жесткий контроль за последствиями принимаемых решений и постоянно их пересматривать.
6.2. Стратегическиепреобразования нароссийскихпредприятиях в 90-егодыXXвека
Если говорить об этапах и скорости преобразований в российских условиях, то первое, что требовалось с момента начала глубокого экономического кризиса, — это остановить падение и разработать программу возвращения предприятий к жизни.
Такая программа включает в себя меры по восстановлению при быльности и нормализации движения денежных средств, сокраще нию затрат, избавлению от ненужных активов. Этот этап, иногда называемый консолидацией, по сути своей является жесткой сана цией, в результате чего нормализуется финансовое состояние прел приятия. Принимаемые решения носят оперативный характер. Этап консолидации обычно занимает от нескольких месяцев до двух лет но в России, в условиях глубокого экономического и политическою кризиса, он затянулся. Лишь во второй половине 90-х гг. XXв. ободичились признаки оздоровления ситуации на предприятиях, а в концее 90-х гг. начался экономический рост. Об этом свидетельствуют, в частности, результаты опроса, проведенного летом 1999 г. в Нижегородской области. На вопрос о том, как работники оценивают экономическое состояние своих предприятий, ответы распределились следующим образом1:
Работает нормально58,8%
С трудом держится на плаву23,8%
Находится в тяжелейшем состоянии13,8%
Процветает3,6%
Эти данные (как и статистические показатели) говорят о том, что в середине 90-х гг. большинство предприятий находилось в состоянии «стратегического дрейфа», т.е. их товары, системы управления, каналы распределения были не в состоянии обеспечить экономический рост и высокую рентабельность.
Одни предприятия в быстро меняющейся среде не меняли стратегии развития, создавался большой разрыв между стратегией предприятия и внешней средой, экономическая ситуация на таких предприятиях осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Руководители предприятий, вероятно, считали возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялись на помощь извне.
Другие проводили бессистемные изменения, не видя реальных путей преодоления стратегического разрыва и не определив направление своего развития. Их реакцию на изменения во внешней среде можно охарактеризовать как слабую и запоздалую, хотя они могут проводить при этом крупные, но непродуманные капитальные вложения. Ситуация на таких предприятиях колеблется, они могут какое-то время держаться на плаву.
Третьи предпочли менять свои стратегии незначительно и постепенно; накапливаясь, постепенные изменения приводят к значительному изменению стратегии предприятия. В этом случае низки риски и сопротивление персонала переменам, теоретически это наиболее предпочтительный способ поведения. Но выход из кризиса затягивается, если во внешней среде продолжают происходить изменения, ухудшающие положение предприятия.
В результате консолидации развитие кризиса приостанавливается, предприятие получает передышку, которая дает возможность разработать стратегию глубоких перемен.
6.3. Разработкаантикризисной стратегииорганизации
Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль».
Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.
Создана схема стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.
Стадия 1. Определение и реализации первоочередных, или «пожарных», мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы дня ее улучшения.
В терминах Закона о банкротстве это комплексная оценка состояния предприятия и реализация первоочередных мер по стабилизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укрепление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансовому оздоровлению, выявление и быстрое использование имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.
Этапы работ в первой фазе:
1) определение целей развития и критериев их достижения;
2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
Iобщая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития; анализ финансового состояния; анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем; формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий «мозгового штурма»); оценка инновационного потенциала; выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий); разработка программы реформирования; оценка источников ресурсов; распределение ресурсов; выделение первоочередных проектов; формирование команд; проработка и защита первоочередных проектов; формулирование стратегии и программы реформирования; определение первых организационных шагов, Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на рис.6.2.
Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с первым этапом Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, поскольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается общая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования буду щей команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намеченных программ.
Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.
Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повторению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности пред приятия в повышении эффективности его работы.
Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами возникает в связи с нехваткой ресурсов для предложенных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, с другой — к включению в программу ресурсосберегающих работ. Возможна также корректировка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обратная связь между этапами 16-м и 1-м.
Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управления подробнее.
Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения. Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение не контролируется (цели сформулированы как лозунги и поддаются количественной оценке).
Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов.
• Чего мы хотим?
• Где и в каком состоянии мы находимся? Формулировка целей — это сложный итерационный процесс.
На первом этапе дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.
Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вариантов, их последующим обсуждением и уточнением.
Пример 1 «непричесанных» формулировок целей.
1. Первоочередная цель — финансовое оздоровление:
• краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;
• среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;
• долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров. Другие цели развития.
2. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объем реализации, доля рынка.
3. Рост благосостояния работников. Подцели:
• удовлетворение их потребностей (материальных и духовных);
• гарантии обеспечения будущего;
• работа на возрожденном предприятии.
Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на 1 работника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.
Предварительная формулировка целей задает направления порка и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно: