• что нам угрожает и чего мы хотим достичь, и этого можно достичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то
• что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля)
• и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей (стратегии развития)?»
На этом этапе руководители предприятия должны выбрать концептуальный подход к разработке и реализации стратеги развитии предприятия. Зарубежными исследователями (например, Г. Минцбергом и др.) их предлагается 10. Следует определиться хотя бы крайними позициями:
• плавное постепенное эволюционное развитие с минимальны ми перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая потом достигнутые позиции;
• прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в деятельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.
Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Для комплексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:
• SWOT-анализ;
• оценка рыночного потенциала: спрос предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партнеры и т.д.;
• оценка своих производственных возможностей: состояние-оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гиб кость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа (организационная культура), отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работе способность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.
Слабые стороны организации: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутствует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленников, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения проблем старыми методами.
Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров. Блаагоприятные возможности: недорогая и качественная продукция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего. Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия.
Технологии SWOT-анализа:
•экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсуждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты врабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются всем дается сводка ответов на вопросы);
• анализ каждого вопроса поручается группе участников, дается 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;
• если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководителями и участниками семинара для дополнения и корректировки.
Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нужно сделать, чтобы...?
Пример 3. Коллектив предприятия «Чайковский текстиль» — это большой и работоспособный коллектив, но мыслящий пока по старому; знающие специалисты, которые не всегда реализуют себя обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.
Структура проблем:
1. Угроза банкротства Рост долгов. Большие затраты. Снижение объема реализации.
2. Неудовлетворительная финансовая система Отсутствие финансового планирования и финансовой политики. Слабый контроль за финансами. Слишком большие затраты.
3. Отсутствие эффективной системы управления Недостаток сильных менеджеров. Отсутствие четкой программы выхода из кризиса. Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.
Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель. Перебои в снабжении и обеспечении производства.
4. Проблемы маркетинга Ориентация на экспорт.
Недостаточно гибкая ассортиментная политика. Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга. Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее
5. Производственно-технические проблемы Большая доля старого и устаревшего оборудования. Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию. Отсутствие новых технологий под новую продукцию.
6. Проблемы управления персоналом
Незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата. Необходимость в балансе интересов. Недостаточное развитие персонала, обучение.
Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи этапов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия.
Проводится в режиме анкетирования и групповой работы (как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.
Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно консультанты выделяют отдельно этот анализ. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебиторская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты зарплаты; структура себестоимости продукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.
Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.
Стадия 2 осуществляется параллельно (одновременно) с реализацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стратегических направлений развития предприятия.
Это санация предприятия и конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.
Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем — важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Необходима раскрепощенная обстановка, нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.
Возможны различные подходы и технологии генерации идей. В условиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание мозгового штурма и морфологического анализа, проводимого консультантами.
Участникам мозгового штурма сначала объясняют его правила, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей:
• чем больше идей, тем лучше конечный результат;
• нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные;
• допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;
• запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;
• запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка;
• все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофон ной пленке и т.п.
При обсуждении целесообразно использовать пульсирующий процесс: через 20—30 мин интенсивной генерации идей устраивают их обсуждение (10—15 мин), классификацию и уточнение для фокусирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупненно.