Начавшийся в России экономический рост снижает риски и поэтому должен вызвать смещение мотивации субъектов рынка в сторону долгосрочных целей, что будет стимулировать развитие маркетингового управления и маркетинговых исследований.
Для государственных органов управления экономическая цель антикризисного управления — обеспечение устойчивого экономического роста на основе создания долгосрочных конкурентных преимуществ на предприятиях или у их кластеров, позволяющих привлекать инвестиции и повышать производительность труда.
Вопросыдляконтроля
1. Какие требования к моделям государственного антикризисного управления рынками вытекают из анализа тенденций эволюции теоретических представлений о рынке (рыночном механизме)?
2. Каковы особенности региональных рынков?
3. Государственное антикризисное управление рынками в переходной экономике: сущность, цель, миссия, основной принцип и оценка эффективности.
4. Назовите «провалы рынка» и инструменты их государственного регулирования.
5. Каковы особенности государственного антикризисного регулирования рынков в России?
6. Назовите основные механизмы государственной поддержки неплатежеспособных предприятий, используемые в России в 90-е гг. XXв., и условия их применения.
7. С помощью каких мер государство предоставляет предприятиям налоговый выигрыш для преодоления кризиса?
8. Назовите тенденции развития антикризисного управления на российских рынках в 90-е гг. XX в
Тема 2
Платежеспособность организации, сущность, причины ее потери.
Возможно ли возникновение кризиса в отдельных организациях? Весь многолетний опыт развития организаций в разных странах свидетельствует — несомненно, да. Более того, кризисы неизбежны, они возникают неоднократно на протяжении жизни организации и в значительной мере обусловливают срок жизни организации.
Следует различать факторы, причины и симптомы кризиса.
Факторы кризиса — события (явления, процессы, тенденции), создающие возможность появления кризисов. Например, инфляция.
Факторы возникновения кризисных ситуаций в организации можно классифицировать в самом общем виде следующим образом.
1. Внешние и внутренние факторы.
Когда мы говорим о внешних факторах, то имеем в виду, что на организацию влияют общие циклы, свойственные национальным и мировой экономикам.
Когда мы говорим о внутренних факторах, то имеем в виду, во-первых, что каждая организация (и ее продукты) имеет свои собственные жизненные циклы, существование которых обусловливает возможность появления кризисов. Во-вторых, каждая организация по-своему реагирует на изменения внешней и внутренней среды, и неадекватная реакция на глубокие, быстрые и неожиданные изменения может стать причиной появления кризисных ситуаций. Кризис в организации может возникнуть и при благоприятной для ее развития внешней среде.
Соответственно должны существовать внешние и внутренние механизмы антикризисного управления, обеспечивающие устойчивое развитие экономических систем.
2. Общие и специфические факторы.
Изменения во внешней и внутренней среде могут влиять на развитие достаточно большого числа организаций или иметь отношение только к одной организации.
Соответственно должны существовать общие и специфические механизмы антикризисного управления.
Причины кризиса — события (явления, процессы), вследствие которых возникают кризисы. Если инфляция — фактор кризиса, то неоправданное увеличение денежной массы может стать причиной кризиса. Причины кризиса определяют содержание программ антикризисного управления.
Симптомы кризиса — это признаки его проявления, т.е. сигналы о возникновении кризисной ситуации. В нашем примере — это стремительный рост цен. Симптомы не всегда выражают истинные причины кризиса, но они свидетельствуют о необходимости принятия адекватных мер (запускать антикризисные программы).
Жизненныециклыразвитияорганизаций (ихпродуктов) икризисы
Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что товар обладает предельными возможностями, которые ограничивают его существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Конкурентное преимущество товара ограничено во времени.
Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно обнаруживаются сигналы об угрозе его утраты и принимаются адекватные меры противостояния данной угрозе.
Каждое предприятие имеет жизненный цикл. Можно по-разному описывать жизненные циклы организаций, мы используем один из наиболее распространенных подходов. Как показывает практика, возникновение кризисных ситуаций связано с переходом от одной стадии жизненного цикла к другой (рис. 3.1).
Высшая точка
/ \
Подъём (развитие) Спад
/
Становление
/
Возникновение
Рис. 3.1. Жизненный цикл предприятия и кризисные ситуации
На этапе зарождения фирмы существуют высокие риски (неопределенность), связанные с еще не оформившимися стратегией и ресурсами организации. Никто не знает, что на самом деле вырастет из этого ребенка, и ребенок этот еще очень слаб. Произойдет или нет зарождение потенциала развития фирмы? Ребенок может окрепнуть, но и велика вероятность того, что он заболеет и даже не выживет (кризис). Детская смертность — высокая. Экономическая статистика подтверждает, что «смертность» фирм на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20—30% вновь созданных фирм. Но такие кризисы обычно мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).
На этапе становления организация постепенно растет и превращается в подростка («юность»). Перестраиваются все структуры и системы организации, повышается ее эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы. Но этот подросток еще не способен делать то, что могут делать взрослые. Перед ним несколько путей развития, и он еще не сделал своего выбора, поскольку не вполне сформировался. Каким он захочет стать и что он будет делать для этого? Не все дороги окажутся подходящими и принесут удачу. Достаточно высока вероятность того, что организация сделает неправильный выбор (может быть, и не раз и не два), ее рост затормозится или остановится (кризис). Количество неудач на этой стадии колеблется от 40 до 80%.
Благодаря подъему, или быстрому развитию, «молодая» организация превращается во «взрослую» (зрелую). В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого — интенсивная работа по развитию четко выраженных и сильных конкурентных преимуществ.
Но, взрослея, организация может стать и «неудачником», добиваюсь существенно меньше того, что хотела бы и что получают другие (такие же организации, потому что она оказалась слабее их (кризис), банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).
На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется са-мим развитием — изменчивостью внутренних и внешних факторов, Успешные организации превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компетенции. Еще Л. Кэрролл писал: чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее.
Но не у всех организаций это получается, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). Как и у людей: не все взрослые здоровы, благополучны и счастливы. Банкротство или распад зрелых организаций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли). Причины кризиса могут быть самыми разными.
В частности, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Миллер считает, что многие организации допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар. Они становятся заложниками своих сильных сторон: достижение успеха организации порождает в них процессы специализации и роста. Достижение высоких результатов деятельности становится причиной появления чрезмерной самоуверенности и самодовольства, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие организации (табл. 3.1).
| Превращение организации в «Икара» | Таблица 3.1 | |
| Исходноекачествоорганизации | Характеристика организационного развития | Конечноекачествоорганизации |
| 1 | 2 | 3 |
| «Конструкторы» | Конкурентные преимущества основаны на выдающихся инженерно-конструкторских достижениях. Следуя стратегии экономии на издержках и улучшения качества, организация начинает пренебрегать мнением своих клиентов о выпускаемой продукции | «Лудильщики» |
| «Новаторы» | Силами научно-исследовательских подразделений создаются исключительные продукты. В результате развития только этой стороны организация становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей | «Отшельники» |
| «Строители» | Организация управляется одаренными лидерами, имеет хорошо подготовленный персонал и осуществляет стратегию экспансии. Увлечение самим процессом роста приводит к вовлечению в такие виды бизнеса, в которых их лидеры не являются специалистами, что приводит к неэффективному использованию ресурсов | «Застройщики» |
| Продолжение табл. 3.1 | ||
| 1 | 2 | 3 |
| «Коммерсанты» | Организация с развитыми маркетинговыми способностями, дистрибъю-терскими сетями, обширными рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредоточиваясь на развитии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их продукции, а вся их деятельность сосредоточивается вокруг обслуживания | «Дрей-фовщики» |
Миллер выделил несколько траекторий организационного развития, приводящих к такой ситуации1.