В такой ситуации, писал Р. Акофф, предприятия могут:
• учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы подготовиться к ним наиболее эффективно и реагировать на них быстрее; это значит развивать способность адаптироваться;
• усилить влияние предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде (лучший способ реагировать на изменения).
Стратегическое управление органически сочетает эти два подхода, сосредоточивая свое внимание на развитие способности предприятий влиять на окружающую среду.
Изменение представлений о целях развития предприятий. Коган предприятие рассматривается как организация, возникает необхо димость согласования целей трех уровней:
1) людей, работающих на предприятии;
2) предприятия в целом;
3) целей более крупных систем, в которые входит предприятие. В результате формируется подход, который исходит из того, что
целью организации не может быть забота об интересах какой-либо одной из групп, заинтересованных в работе предприятия и оказываю щих на него сильное влияние. Организация становится инструментом для достижения целей всех заинтересованных в ее работе групп.
Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей это может быть, к примеру, максимизация прибыли (в традиционной экономической теории) или создание наивысшей ценности для потребителя (маркетинг), то сегодня говорится о необходимости разработки сбалансированной системы целей.
Главная задача менеджмента организации — согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп.
Этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.
А. Чандлер, выполнивший ряд оригинальных исследований по стратегическому управлению, выделил четыре этапа эволюции управления:
• реактивная адаптация (1900—1960), он включает в этот этап и развертывание долгосрочного планирования, начавшееся в 50-х гг.;
• стратегическое планирование (60-е гг.), которое основывается на анализе угроз и возможностей, возникающих по отношению к предприятию во внешней среде; при этом возможности предприятия, его сильные и слабые стороны рассматриваются как неизменные;
• управление стратегическими возможностями (70-е гг.), когда акцент делается на развитии возможностей предприятия, трансформации его сильных и слабых сторон в соответствии с динамикой внешней среды;
• управление проблемами в реальном масштабе времени (80-е гг.).
И. Ансофф, чьи работы оказали сильное влияние на развитие теории и практики стратегического управления, дает в принципе такую же классификацию стадий развития управления:
• управление на основе контроля, т.е. постфактум; в этот период корпоративное планирование основывалось на составлении смет-бюджетов по статьям расходов; такое управление возможно и целесообразно потому, что изменения во внешней среде происходят медленно и фирма способна реагировать быстрее, чем изменяется внешняя среда;
• управление на основе экстраполяции; этап, соответствующий развитию долгосрочного планирования, Ансофф рассматривает как самостоятельный; такое управление опиралось на прогнозы (прежде всего продаж) на несколько лет вперед, выполненные на основе предсказуемых (сложившихся) тенденций развития: предполагается, что тенденции прошлого сохраняются в будущем и будущее будет лучше, чем настоя-
• управление на основе предвидения изменений, т.е. с использованием стратегического планирования, которое делало более эффективной реакцию предприятия на динамику рынка, поскольку основывалось на анализе внешних и внутренних возможностей предприятия; предполагается, что будущее не обязательно лучше прошлого, но оно предсказуемо;
• управление на основе гибких экстренных решений, или собственно стратегический менеджмент, означающий быстрое реагирование на изменения внешней среды (то, что Чандлер назвал управлением в реальном масштабе времени). Будущее может быть непредсказуемым, а внешняя среда — меняться быстрее, чем реакция фирмы на изменения. Предполагается, что предприятие может предпринять упреждающие воздействия на основе анализа «слабых сигналов».
Развитие методов (концепций) стратегического управления.
Конечным продуктом стратегического управления, как справедливо отмечает И. Ансофф, являются, во-первых, стратегия организации, направленная на достижение ее долгосрочных целей, и, во-вторых, необходимый для этого потенциал организации (совокупность внутренних и внешних ресурсов: материальных и нематериальных активов, возможностей, процессов).
Нельзя не заметить диалектического противоречия, заключающегося в парадигме стратегического управления. Оно призвано указать надежный путь развития и в то же время — не заслонять потенциальные опасности. Стратегическое управление должно содержать в себе, с одной стороны, механизмы обеспечения движения в заданном направлении, получения долгосрочных желаемых результатов, скажем, в виде определенного уровня прибыли и желаемой доли рынка; с другой — механизмы быстрого реагирования на внезапные изменения внешней среды, которые могут изменить само направление движения. Такое представление о стратегическом Управлении основывается на том факте, что внешние изменения Могут быть как: непрерывными, медленными и вполне предсказуемыми, так и прерывистыми, внезапными, с непредсказуемыми последствиями, учесть которые и приспособиться к которым крайне сложно.
Разрешение этого противоречия составляет суть стратегического антикризисного управления. Для его разрешения используются различные методы, которые часто называются концепциями или школами стратегического управления1.
Огромное разнообразие концептуальных схем стратегического управления и используемых методических инструментов авторы работы по стратегическому управлению Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел рассматривают как 10 основных школ стратегического управления.
/. Школа дизайна (авторы концепции: Ф. Селзник, А. Чандлер. К. Эндрюс и др.) рассматривает построение стратегии как процесс конструирования или проектирования. В основе — знаменитый метод анализа 8\ЮТ, позволяющий установить соответствие между внутренними и внешними возможностями предприятия.
Условия применения в России. Применяется, когда возникает необходимость в коренном пересмотре стратегии, руководители обладают полным и глубоким знанием ситуации, персонал готов к переменам, а быстрые изменения внешнего окружения не ожидаются Такая ситуация характерна сегодня для ряда российских рынков, где наблюдается экономических рост и есть основания считать, что он будет устойчивым. Это нефте- и газодобывающие отрасли, черная и цветная металлургия, автомобилестроение, производство бытовой техники и др. На этих рынках господствуют крупные предприятия, активно воздействующие на внешнее окружение и стабилизирующие его по мере своих возможностей. Следовательно, концепция дизайна является одной из базовых концепций для российских рынков.
2. Школа стратегического планирования (авторы концепции: И. Ансофф, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и др.) рассматривает создание стратегии как систематический процесс формального планирования. Модель SWOT разбивается на составляющие ее части, для каждой из них разрабатываются более детальные технологии, заканчивается процесс разработкой бюджетов и операционных планов.
Условия применения в России. Используется, когда, во-первых, имеется возможность предвидеть изменения во внешнем окружении или контролировать его, а окружение остается стабильным; во-вторых, когда подготовленные плановиками данные, на основе которых происходит контроль, а также если менеджеры принимают стратегические решения, свободные от помех, искажений и субъективных представлений. При этом вся необходимая информация может быть представлена в количественном виде. Становится органической частью программы реализации стратегий крупных промышленных комплексов, адаптируя стратегии к конкретной ситуации и придавая стратегиям форму планов и смет.
В течение двух последних десятилетий советского периода эта школа господствовала в российской теории и практике управления предприятиями, прекрасно сочетаясь с идеей централизованного планирования и общей тенденцией к формализации управления. Но реальные результаты ее применения почти не анализировались, в то время как за рубежом уже к середине 80-х гг. стали очевидны трудности стратегического планирования, существенно сужающие границы его использования и подрывающие отчасти доверие к стратегическому управлению вообще.
Осознав необходимость стратегического управления в период формирования рынков, руководители многих российских предприятий обратились к хорошо известному им инструменту - стратегическому планированию, в результате и у нас в стране его ограничения достаточно быстро стали очевидными.
3. Школа позиционирования (авторы концепции: М. Портер и др.) концентрируется на выборе стратегических позиций предприятий на рынках. Это мостик между теорией отраслевых рынков и практикой разработки стратегий.
Условия применения в России. Ориентирована на анализ зрелых рынков, в которых действуют крупные укоренившиеся предпри-
ятия, имеющие рыночную власть и деньги для проведения анализа, где несовершенная конкуренция, большие возможности для политических маневров, накоплена большая статистика. Целесообразно использовать на российских рынках с высоким уровнем вертикальной интеграции.