Смекни!
smekni.com

Гендерная психология (стр. 91 из 125)

Одним из проявлений такого менеджмента является инграциация (Wayne et al., 1994). Это понятие было введено Э. Джонсом (а теоретическая модель раз­работана Р. Лайденом и Т. Митчеллом) и означает способность человека быть привлекательным для других людей, добиваться их симпатии и любви. Человека, который вызывает такое отношение у окружающих, называют инграциатором, а объект инграциации — мишенью. Инграциаторами могут выступать и лидер, и последователь.

Джонс и Т. Питтмен эмпирически установили 4 типа инграциационных стра­тегий:

1) самопрезентация: мишень убеждают в наличии позитивных качеств у ингра-циатора (к примеру, женщина-начальник сообщает подчиненному, что она яв­ляется опытным работником, и он начинает считать, что она — более компе­тентна, чем он думал раньше);

2) усиление других: похвала и лесть (к примеру, подчиненный признается своему начальнику, что ему очень нравится работать с ним, — в ответ возникает благо­дарность и симпатия);

3) сходство мнений: согласие с суждениями партнера и демонстрация сходства ценностей (к примеру, обсуждаются взгляды на работу, жизнь, футбол, воспи­тание детей и т. п.);

4) выделение фаворитов (начальник заводит подчиненных, к которым особенно благоволит и которые становятся его ярыми сторонниками).

В исследованиях было установлено, что в организациях часто применяются различные стратегии инграциации. Менеджеры используют ее по отношению


296 Глава 9. Гендерные отношения

к своим подчиненным, например, когда подбирают себе заместителя, и по отноше­нию к начальникам — когда им необходимо убедить окружающих, что они подхо­дят для руководящей должности.

Все это с успехом делают и мужчины и женщины, чтобы повлиять на предста­вителей как своего, так и другого пола. Считается, что инграциация может помочь женщинам-лидерам уравнять свои шансы с мужчинами, в частности, в установле­нии хороших взаимоотношений с подчиненными, тем более что роль инграциато-ра, согласно стереотипам, больше подходит женщине, чем мужчине (Д. Кипнис и С. Шмидт, цит. по: Wayne et al., 1994).

Очевидно, что и гендерный менеджмент и инграциация являются приемами манипулирования окружающими, но это защитные стратегии, которые порожда­ются неблагоприятными условиями, сложившимися в деловом мире, в том числе для женщин.

Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации в США и Западной Европе под давлением общественного мнения проводят так называемую политику рав­ных возможностей. Это целая система мер — от обучающих программ для жен-шин до учета их семейного положения, а также предоставления возможности от­цам заниматься воспитанием детей.

Однако, как выяснили Уолш и Кесселл (Walsh, Cassell, 1995), проинтервьюи­ровав 24 женщины-преподавателя двух образовательных учреждений, эта поли­тика скорее декларируется, чем осуществляется на деле. Хотя руководство обеих организаций считало, что проводит такую политику, выяснилось, что она встре­чает устойчивое сопротивление со стороны мужского персонала (составлявшего половину штата сотрудников). Мужчины воспринимали ее как угрозу своему положению и ослабление своей власти. Не способствовал осуществлению поли­тики равных возможностей и недостаток женщин на руководящих должностях, хотя это были образовательные учреждения, традиционно считающиеся «жен­ской епархией».

В исследованиях были установлены и другие факты. Далее я просто перечис­лю признаки неблагоприятных гендерных отношений (как внутри-, так и межпо­ловых) в деловом мире (учитывая и вышесказанное):

1) восприятие женщин как чужаков;

2) препятствия карьерному росту по гендерному признаку;

3) отсутствие сочувствия к женщинам со стороны других женщин, добившихся успеха;

4) стремление женщин доказать свою компетентность и полезность организации как защитная стратегия на угрозу возможного увольнения;

5) необходимость, вынуждающая женщин прибегать к манипулированию, при­нижению себя, чтобы заставить мужчин работать;

6) меньшая возможность женщин по сравнению с мужчинами учиться у менед­жеров своего пола, занимающих более высокие должности (процесс наставни­чества протекает успешнее, если оба его участника похожи друг на друга — Powell, 1990);

7) осуждение женщины-менеджера со стороны близких и друзей (Ragins et al., 1989);


Мужчины и женщины в деловом мире 297

8) восприятие женщины, занимающей руководящую должность, другими мужчи­нами-менеджерами в качестве конкурента по служебному росту (Heilman et al, 1989);

9) предпочтение подчиненными мужчины в роли босса (Eagly et al., 1995);

10) скептицизм мужчин-администраторов по отношению к женщинам-менедже­рам (Eagly et al., 1995) или их более благосклонное отношение к женщинам (Tsui, Gutek, 1984) — и то и другое приводит к ухудшению отношений между коллегами разного пола;

11) лишение женщин-менеджеров доступа к информации, чтобы помешать им эф­фективно работать (Bartol, Martin, 1986);

12) психологическая изоляция наиболее успешных женщин-менеджеров (Bartol. Martin, 1986);

13) широкое распространение по всему миру предубеждений против женщин-ли­деров и существование барьеров на их пути к успеху (такие данные получены на Тайване (Horng, Chen, 2000), в Японии (Sakata, Yamaura, 2000; Uryu, 2000) и т. д.);

14) неудовлетворенность женщин, их восприятие себя как низкостатусных членов общества по сравнению с мужчинами — даже в Скандинавии, несмотря на до­стигнутые там успехи в сфере гендерного равенства и высокий уровень жизни (Hansson, Homguist, 2000);

15) наличие гендерных конфликтов в организации — например, между женщиной-начальником и мужчиной-подчиненным, который не признает за ней права ру­ководить, поскольку она женщина (Fairhurst, 1993);

16) большие возможности для мужчин найти хорошо оплачиваемую работу;

17) необходимость для женщин, имеющих семью и маленьких детей, искать работу поближе к дому и с неполным рабочим днем;

18) исключение мужчинами (в основном немолодыми, с сексистскими установка­ми) женщин-коллег (особенно немолодых и непривлекательных) при обще­нии в неформальной рабочей обстановке (к примеру, во время ланча, па дело­вых вечеринках);

19) мужчины, работающие в женских организациях (например, в образовательных и воспитательных учреждениях, библиотеках), пользуются положением фаво­ритов: особым уважением, благосклонностью, поблажками со стороны началь­ников-мужчин;

20) исключение женщинами-коллегами мужчин из неформального общения (во время ланча или во время «женских разговоров»);

21) наличие сексуальных домогательств на работе со стороны мужчин по отноше­нию к привлекательным женщинам;

22) более ответственны за половую сегрегацию в деловом мире мужчины — они не хотят пускать туда женщин, женщины же заинтересованы в том, чтобы найти общий язык с мужчинами — коллегами по работе (пункты 17-22 — по Мас-coby, 1999);

23) навязывание женщинам маскулинного делового стиля (оценка их эффектив­ности по мужским критериям — Eagly, Johnson, 1990).


298 Глава 9. Гендерные отношения

Можно было бы продолжать, но и этого вполне достаточно, чтобы сделать вы­вод о сложных гендерных отношениях, которые складываются в деловом мире. Однако не всегда эти отношения неблагоприятны. Работая вместе, мужчины и женщины учатся друг у друга. В частности, это касается начальников и их за­местителей (независимо от пола), между которыми особенно необходимо взаимо­понимание. Исследование С. Комивз (Komives, 1991) показало, что мужчины и женщины могут успешно работать друг с другом и устанавливать хорошие взаи­моотношения, независимо от того, какого пола начальник и какого — заместитель.

Но в рабочей обстановке часто возникает необходимость в общении с коллегой другого, а не своего пола: например, женщина просит мужчину помочь в пробле­мах с компьютером, а мужчина советуется с женщиной по поводу проблем во взаимоотношениях. Это свидетельствует о наличии тенденции, противополож­ной сегрегации, — конвергенции полов (термин Э. Маккоби; Maccoby, 1999). Женское лидерство все чаще становится реальностью, выполняя в том числе и со­циальный заказ (Lorenzen, 1996). Многие компании озабочены царящими в них отчуждением и цинизмом и ищут гуманистические подходы к управлению, воз­лагая большие надежды на женскую модель лидерства (Eagly et al., 1995). Сего­дня женщин-менеджеров обучают по специальным лидерским программам, и не­которые организации заслужили репутацию «лучших компаний для женщин» (Powell, 1990).

Идет и поиск альтернатив индивидуалистическому обществу Запада. Куль­турные ценности этого общества во многом маскулинны. Лидерство в нем тради­ционно рассматривалось как социальное достижение, а стремление к нему — как элемент конкурентной групповой среды. Появление большого числа женщин в деловом мире меняет отношение к маскулинным ценностям. Они все чаще под­вергаются переоценке.

Например, существуют и так называемые миролюбивые, ненасильственные общественные объединения (племена, религиозные общины, коммуны и т. п.), ориентированные на кооперацию, а не конкуренцию как основной стиль взаимо­действия людей; Эти объединения существуют и на территории цивилизованных стран, и в местах, далеких от цивилизации. Общим для них, по свидетельству Б. Бонты (Bonta, 1997), является иное, чем в конкурентных обществах, отношение к достижениям и лидерству. Индивидуальные достижения в них обесценены, а лидерство одного человека либо отсутствует, либо заменяется лидерством груп­пы людей. Если же лидер и существует, служа примером для остальных, разрешая споры, то он лишен власти и привилегий, получая в виде награды лишь уважение других членов группы.

Возможно, именно в таких обществах и организациях, нацеленных на коопера­цию, а не в мире конкуренции, где лидируют мужчины, женщины (как руководи­тели, так и подчиненные) смогут найти свое место? Маскулинные же стереотипы служат интересам лишь части общества: многие мужчины и женщины не соответ­ствуют им.