В предыдущем разделе, посвященном размеру, мы обратили внимание на работу Петера Бпаум его коллег. Beyerand Trice (1979) сделали повторную проверку их исследования (Blau and Schoenherr, 1971) и высказали мысль, что прежние выводы Блау о размере как о решающем факторе стали следствием типа изучаемой организации -управления занятости штата с очень рутинными технологиями. Собственные данные Байера и Трайса показывают, что в нерутинных организациях специализация персонала создает горизонтальную дифференциацию. Они справедливо предположили, что поиск одной или главной причины организационной комплексности обречен на неудачу. Они советуют также обратить внимание на стратегические альтернативы, которые выбирают принимающие решения лица, так как это может оказаться важной ступенью для дальнейших анализов структуры. Мы рассмотрим этот вопрос позже.
И последнее исследование, которое заслуживает внимания при рассмотрении вопроса "размер-технология", это Daft and Bradshaw(1980). Изучая университеты, они пришли к выводу, что увеличение административных отделов связано с укрупнением, тогда как рост академических отделов происходит на базе технологии. Авторы приводят дополнительные пояснения. Они полагают, что многие факторы в среде окружения организации, такие как давление со стороны общины или правительства, влияют на дифференциацию среди академических отделов. Они также полагают, что решающим является процесс принятия решения, и делают интересное замечание по поводу существования двух уровней решения - формальное решение создать дополнительный отдел или программу и более раннее решение одного из тех, кто чувствует проблему и становится "защитником идеи", подталкивающим к формальному решению. Разумеется, они правы в этом, поскольку идея должна сначала возникнуть, а потом уже производить некое структурное изменение. Они упускают тот факт, что решения в организациях сильно политизированы и что многие разработанные идеи никогда не увидят дневного света, то есть умрут в каком-нибудь комитете, не дождавшись формального действия. И последняя мысль Дафта и Брэдшоу состоит в том, что на решения о структурных изменениях влияют финансовые ресурсы. Это почти никогда не учитывалось исследователями организаций (не считая, конечно, экономистов), но это, очевидно, должно иметь большое значение.
Мы трактовали технологию как своего рода безличную силу. Во многом она таковой и является, даже при наличии интерактивных компьютеров. Но, безусловно, и люди реагируют на технологию и технологические изменения (Weick, 1990; Barley, 1990). Некоторые проявляют страх и отвращение по отношению к компьютерам, другие, наоборот, буквально влюбляются в них. Не следует игнорировать эти индивидуальные реакции.
Пока мы трактовали технологию только на уровне организации. Точно также следует отметить, что она влияет на отдельных лиц, на промышленность в целом, на государства и на весь мир. "Все более очевидно, что причинные влияния проистекают в обоих направлениях. Организация на уровне фирмы, индустрии и государства влияет на технологический прогресс. Технический прогресс в свою очередь влияет на структуру организации на всех этих трех уровнях и на уровне мировой экономики" (Tushman and Nelson, 1990: с. 2). Здесь же нас интересует технология только как один из факторов, влияющих на структуру организаций.
Внутренняя культура
Ученые и практики в области организаций длительное время мало обращали внимания на значение фактора внутренней культуры. Впервые это прозвучало в замечательном анализе исполнительной власти Бернарда (Barnard, 1938). Одной из главных задач исполнительной власти было "задать тон" всей организации.
Внимание с лихвой вернулось в 1980-е гг., когда организации искали "превосходную" культуру (Peters and Waterman, 1982). Культура стала навязчивым словом в литературе о менеджменте.
Согласно Smircich (1985), культура организации "это владение довольно стабильным набором не требующих доказательства положений, общих понятий и ценностей, которые создают "род опоры для действия"" (с. 58). Другая формулировка рассматривает культуру как "общие ценности и убеждения, предположения, восприятия, нормы, артефакты и манеру поведения" (Ott, 1989: с. 1). Культура включает жаргон и слэнг, юмор, шутки и прочие формы (Trice and Веуег, 1993). Она может включать и сильные идеологии, как, например, показал анализ центров здоровья женщин (Hyde, 1992). Сильные идеологии делают организацию консервативной, поскольку действия и решения осуществляются в рамках конкретной идеологии.
Внутренняя культура организации относительно стабильна. Народ приходит и уходит, а культура остается прежней (Harrison and Carroll, 1991). Стабильность и прочность внутренних культур настолько загадочны, что культура стала популярным словом для теоретиков и управленцев в 1980-х-начале 1990-х гг. (Smith, 1993). В конце концов, если культура так стабильна, то ее трудно изменить, а значит, и не сделать средством управления.
Внутренняя культура является контекстом организации, в которой формируется структура. Наряду с размером и технологией она является частью конфигурации внутренних организационных факторов, сформированной во взаимодействии со структурой производимого продукта и составляющей контекст для будущих переделок структуры. Подобно размеру и технологии, культура является внутренней случайной переменной (Pheysey, 1993). Этот фактор может повлиять на предпочтения,например централизации или децентрализации, и он взаимодействует с другими контекстуальными факторами. Обратимся теперь к рассмотрению внешних контекстуальных факторов.
Окружающая среда
В последующих главах мы будем детально рассматривать среду окружения организаций, здесь же мы просто покажем некоторую причастность окружения организаций к их структуре. Прежде всего нас интересует социальное окружение организаций; однако и физическая среда, климат или география тоже может иметь значение, особенно если организация использует или воздействует на физическую окружающую среду.
Характеристики окружающей среды оказывают давление на организации, влияя на масштаб их работы и на способ технического производства (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980).Эти характеристики конкретно относятся к социоэкономической инфраструктуре, в которой размещена организация. Демографическая ситуация, включая такие факторы, как расовый и этнический состав, влияют на организации. Также влияют и установленные ценности, окружающие организацию. То есть авторы полагают, что как только духовенство пересмотрит свою теологическую доктрину, формы структур религиозных организаций изменятся. Аналогично этому, если учителя модифицируют свою педагогическую деятельность, то изменятся и сами школы. Окружение диктует организации собственные ценности. Лица, принимающие решения в организациях, сталкиваются с необходимостью создания структуры, отвечающей требованиям, предъявляемым к ней.
Исследование школьных округов показало, что административная комплексность округов связана с комплексностью окружающей среды округа. Если, например, школа имеет федеральное финансирование, то администрация наиболее комплексная и фрагментарная, потому что от нее требуют самых разных отчетов (Meyer, Scott and Strang, 1987).
Другой способ взглянуть на окружающую среду - это определить, враждебная она или дружественная (Khandwalla, 1972). Дружественная среда помогает, обеспечивая финансирование и ценную поддержку. Враждебная среда угрожает самим основам организации. Авария в Пенсильвании на острове Three Mile вызвала серьезные сомнения относительно ядерной энергетики; из-за других проблем такого рода в этой отрасли окружающая среда стала враждебной по отношению к организациям ядерной энергетики в США. Колледжи и университеты имели дружескую среду в 1960-х-начале 1970-х гг. Деньги просто сыпались на новое оборудование и персонал, и все верили, что образование будет ключом к решению социальных и международных проблем. Теперь очевидно, что окружающая среда трансформировалась от дружественной к нейтральной, если не к враждебной.
Кхандвалпа полагал, что в дружеской среде организации будут структурно дифференцированы. Окружающая среда будет отслеживаться дифференцированным персоналом, который затем интегрируется серией механизмов, таких как комитеты и специальные координирующие группы ad hoc. Если окружающая среда обернется враждебной стороной, организация "сожмется" с помощью централизации и стандартизации своих операций.
Pfeffer and Leblebici (1973) подошли несколько по-другому к той же проблеме и исследовали влияние конкуренции на структуру. Они нашли, что в более конкурентной ситуации существует большая потребность в контроле и координации. Отчеты делаются чаще, больше письменных сообщений, и процедуры принятия решения имеют большую спецификацию. Когда конкуренция не так интенсивна, чаще меняют дизайн продукта, производственные процессы и число изделий. Меньшая конкуренция дает некоторое "послабление", так что организация может позволить себе делать что-то сверх обычной конкурентной деятельности.
Конкуренция представляет собой интересный феномен. Она имеет место и в общественном, и в частном секторе. Она простирается за пределы экономических факторов. Исследование ряда газетных компаний показало, что в конкурентной окружающей среде, например, там, где в городе выходило более одной газеты, структура газеты отражала комплексность общины. Когда конкуренции не было, газета не вникала в проблемы общины. Значит в конкурентной ситуации внимание обращено на все составляющие общины, включая и группы меньшинств. Без конкуренции эти группы могут быть проигнорированы (DuBick, 1978).