• Общее наблюдение. Руководитель наблюдает в обычной, а не в скрытой форме, делегирует власть своим подчиненным и позволяет им свободно распределять работу вместо того, чтобы вести жесткое и скрытое наблюдение (часто повелительное) (Filley and House, 1969: с. 399-400).
В своем обзоре исследований этой сферы руководства Филли и Хауз выяснили, что поддерживающее руководство в противоположность авторитарному весьма тесно связано с несколькими показателями удовлетворенности подчиненных и с продуктивностью:
1. Меньшая напряженность между группами и большее сотрудничество.
2. Степень текучести кадров и жалоб меньше.
3. Сам лидер рассматривается как более желательный.
4. Продуктивность часто увеличивается.
К сожалению, несколько смущает здесь то, что работники сами могут способствовать своей большей удовлетворенности и продуктивности с помощью собственного отношения и поведения, независимо от тех, кто ими руководит. Они могут быть высоко производительными, положительно ориентированными работниками, которые "не требуют строгого автократического надзора, а следовательно, и наблюдение за такими работниками может быть более ориентированным на человеческие отношения" (с. 462). Помимо этой возможности, существуют весомые доказательства того, что поддерживающее руководство приводит к более позитивному обмену мнениями, особенно части подчиненных. Такой модели, кажется, придерживаются даже в организациях, которые предпочитают более авторитарные стили руководства. К примеру, изучение полицейских подразделений показало, что удовлетворенность и обязательства перед организацией были связаны с более поддерживающим типом руководства (Jermier and Berkes, 1979). Проблема продуктивности не так ясна, как проблема отношения. Хотя некоторые данные подтверждают, что более высокая продуктивность связана с поддерживающим надзором, в других исследованиях разницы не находят или сообщают о том, что применение автократического стиля дает больший результат (Dubin, 1965). Еще большую путаницу вносят выводы Lawler и Porter(1967). Они считают, что причинная связь между удовлетворенностью и продуктивностью может быть обратной. Обычно полагают, что удовлетворенность ведет к продуктивности, но Лоупер и Портер считают, что продуктивность может вызвать удовлетворенность. Для анализа руководства попытка увеличить удовлетворенность для того, чтобы увеличить продуктивность, может быть бесполезной.
Возникает очевидный вопрос: "Чего хочет организация?" И другой очевидный вопрос: "Чего хотят работники?" Если нужны довольные работники, тогда более эффективным будет поддерживающий подход, как было ясно показано. Но что, если и работники, и организация хотят высокой продуктивности и высокой зарплаты? Быстрый прирост продукции легче достигнуть при автократической системе. Есть основания также полагать, что, когда работники рассчитывают на подчинение в автократическом стиле, поддерживающее наблюдение может оказаться контрпродуктивным и угрожать удовлетворенности.
Суммируя эти исследования руководства, Филли и Хауз пришли к выводу, что поддерживающее поведение руководства наиболее эффективно, когда:
1. Решения не рутинные по своей природе.
2. Необходимую для эффективного принятия решения информацию не удается сделать стандартной или централизованной.
3. Решения не нужно принимать быстро, есть время для подключения подчиненных в процесс совместного принятия решения.
И когда подчиненные:
4. Испытывают острую необходимость в независимости.
5. Рассматривают свое участие в принятии решения как законное.
6. Считают себя способными принимать участие в процессе принятия решения.
7. Способны работать без скрытых проверок и жесткого контроля (с.404-405).Этот тип организации сходен с теми, что мы уже описывали в разделе об организационной структуре - наименее формализованные организации, которые должны полагаться на своих собственных членов, если хотят быть эффективными. В их технологии постоянно присутствует поиск новых идей и решения проблем. Естественным следствием результатов анализа такого типа организаций, для которых поддерживающие стили руководства оказываются, по-видимому, эффективными, является то, что для организаций противоположного типа такие формы руководства вряд ли будут эффективны. То есть в организациях с рутинными решениями, стандартизированной информацией и т. д. эффективным руководством будет скорее всего форма, ориентированная на поставленную задачу, потому что вклад отдельных членов организации не так важен, и здесь нет такой же нужды тратить время на процесс принятия решения. Кроме того, некоторые члены могут бояться принимать решения или не захотят участвовать в этом процессе. Многих удовлетворяют готовые ответы в виде формальных процедур или решения, принятые за них.
Эти интерпретации серьезно подкрепляются результатами длительных исследований руководства (Fiedler, 1967,1972,1982, 1987). Фидлер находит, что в стабильной, структурированной организации более строгая и автократичная форма руководства будет успешнее, тогда как в ситуации перемен, внешней угрозы и двусмысленности более мягкая форма надзора с участием работающего будет работать лучше. Конечно, во многих организациях условия меняются в том или ином направлении, подтверждая, что эффективный руководитель в одной ситуации может не быть таковым в другой. Поэтому существует другой подход, ориентированный на чрезвычайные обстоятельства.
Факторы, влияющие на результаты руководства
Большинство только что процитированных исследований касались руководителей и персонала относительно низких звеньев организации. Но независимо от уровня внутри организации ясно, что ситуация и руководимый персонал являются важными детерминантами формы руководства. Можно согласиться, что было бы хорошо с точки зрения как личности, так и общества, если бы у всех была самомотивация и стремление к участию в принятии решения, и что организация в целом была бы здоровее, если бы она постоянно обновлялась и находилась в непрерывном взаимодействии с окружающей средой. Однако факты свидетельствуют о том, что на практике не всегда существуют эти условия. А это означает, что исправление стиля руководства в организациях не является панацеей, применимой ко всем организациям или всем членам отдельно взятой организации.
Важным для наших целей является тот факт, что руководство на этом уровне отличается по объективным показателям работы и по отношению к привлеченному персоналу. Вопрос не только в стиле руководства, но и в его последствиях. Руководство становится важным процессом, если можно увеличить производство или ускорить принятие новой модели организации. Экстраполяция этого вывода на верхушку руководства является относительно легкой, даже если она не подкреплена результатами исследований. Диапазон моделей поведения, принятого у начальников первого или второго звена, на самом деле весьма небольшой. Если совершить прыжок в диапазон поведения, принятого у тех, кто находится на вершине организации, то легко можно представить потенциал для реального воздействия руководства. На подчиненных высокого уровня оказывает воздействия верхушка администрации равно и по вопросу выполнения работы, и отношений, а они, в свою очередь, воздействует на руководителей нижележащего звена, и так сквозь всю организацию.
Во все эти выводы следует ввести поправку на то, что организация имеет границы, в которых могут действовать руководители. Границы могут быть технологическими-только лишь больница или производитель компьютеров имеют определенный набор способов управления - или внешними - рост цен на нефть или стоимости труда не может остановить одно только руководство. Природу границ руководства и самого процесса руководства можно лучше понять на основании результатов работ, посвященных изменению состава персонала на верхушке организации.
Преемственность руководства
Преемственность руководства или управления имеет место при замене руководящего лица. Замена может происходить по многим причинам - перевод, отставка, увольнение, смерть и т. д. Преемственность обеспечивает "тестирование" воздействия руководства, так как становится возможным сравнение ситуации до и после.
Один из наиболее известных случаев изучения преемственности управления представлен в работе Голднера Patterns of Industrial Bureaucracy (Модели промышленной бюрократии) (Goouldner, 1954). В работе приведен анализ гипсового завода и шахты, которые испытали крупное и драматичное изменение высшего руководства. Прежний директор был небрежный и довольно снисходительный в том, чтобы заставлять следовать правилам и соблюдать прочие стандарты. Головная организация, ознакомившись с производственной документацией, заменила старого директора новым, у которого был конкретный наказ увеличить объем производства. Новый директор знал, что о его деятельности будут судить по производственным показателям, так что он мог либо следовать сложившейся модели - методика, которая, скорее всего, не работала бы в любом случае, поскольку у него не было связей его предшественника, - либо принуждать к следованию и выполнению уже существующих правил. Он выбрал второй путь, и результатом стала тотальная система "централизованных взысканий". Это привело к серьезному увеличению внутреннего напряжения и стресса.
Этот пример является прямой противоположностью другому классическому случаю (Guest, 1962). В работе Геста объектом исследования стал крупный автомобильный завод. Гест пишет:
Оба исследования (его и Голднера) анализируют процесс, благодаря которому напряжение в организациях обострялось или снижалось вследствие преемственности нового лидера на вершине иерархии. В случае Голднера преемственность привела к резкому увеличению напряжения и стрессу и, как результат, к снижению производительности в целом. В представленном нами случае преемственность нового директора имела противоположные результаты. Завод Y, назовем его так, был одним из шести идентичных заводов крупной корпорации. В какой-то период времени у завода фактически оказались наихудшими все показатели производства - прямые и косвенные трудовые затраты, качество продукции, прогулы и высокая текучесть кадров, нарушения графика работ, трудовые жалобы и ряд других показателей. Межличностные отношения были отмечены резким антагонизмом внутри и между всех уровней.