Власть также оказывала давление в отношении персональных амбиций вовлеченных людей. Далтон предположил, что оба круга менеджеров добивались заработка, продвижения и власти в организации и т. д. В исследованных организациях линейный персонал обладал властью в управлении процессом продвижения; в то же время они боялись, что непроизводственники могут выдвинуть идеи, на фоне которых их методы работы покажутся старомодными или лишенными воображения. Это пример двух разных типов власти как части одного властного отношения. Результатом была серия конфликтов между непроизводственниками и линейными руководителями, которые, если взглянуть на это со стороны, дорого обошлись организации. Существовала высокая текучесть служащих, которым в организации чего-то не хватало. Служащие обижались на линейных руководителей, и наоборот.
Чтобы в такой ситуации что-нибудь выполнить, непроизводственникам следует обеспечить некоторое сотрудничество с производственниками. Для этого нужно давать последним умеренные предложения, пересматривающие операции, несоответствующие строгим техническим стандартам, но за которые на линии обычно держатся. Если этого не сделать, предложения непроизводственников, вероятно, не будут приняты во внимание. Это, в свою очередь, сведет к нулю всю их работу за какой-то срок, а значит, их уместность в организации будет поставлена под сомнение. Разумеется, это не единственная ситуация такого рода.
Властные отношения непроизводственного и линейного персонала исследовали в производственных организациях. По-видимому, такие же формы властных отношений характерны для школ, где учителя являются линейными руководителями, а специалисты по учебным планам - непроизводственными. К сожалению, после Дантона было мало исследований, посвященных отношению непроизводственников и линейных руководителей, хотя эта тема слегка затронута в анализе нравственного развития менеджеров в корпорациях (Jackall, 1988).
Когда у организации много линий, это затрудняет анализ отношений непроизводственников с производственниками. Например, авиалинии имеют летающих служащих, наземный персонал, бухгалтеров и пилотов, и каждую категорию можно считать линейной операцией. Непроизводственный штат состоит из плановиков, юристов, финансистов и т. д. Вышеупомянутые конфликты можно было бы обнаружить в этих ситуациях, хотя в этом качестве их не анализировали. Проблема остается. В случае авиалиний хотелось бы рассмотреть власть линейных пилотов по отношению к власти служащих юристов. Полагаю, что у последних власти больше, чем у пилотов.
Отношения профессионалы-организация
Отношениям между профессионалами и нанимающими их организациями уделялось больше внимания, чем отношениям непроизводственников с производственниками. Властная ситуация состоит в том, что администраторы должны оценивать специалистов, находящихся под их административной ответственностью. Специалистами-профессионалами здесь могут быть архитекторы, юристы, сиделки, профессорско-преподавательский состав или ученые. Оценка работы профессионала всегда трудна для того, кто не владеет этой профессией. Это справедливо даже в тех случаях, когда оценивающий в административной позиции принадлежит к той же профессии. Например, научный работник в организации, вероятно, должен быть под присмотром другого ученого, который продвинулся в научную администрацию. Общеизвестно, что последний, попав в администрацию, порой препятствует ему или ей вести перспективные исследования в своей научной дисциплине, а поскольку наука развивается быстро, даже для практикующих ученых трудно идти в ногу со временем.
Организация должна некоторым образом контролировать всех своих членов, но в отношении специалистов это особенно трудно. Если организация пытается ввести законодательный контроль через иерархию, профессионалы склонны сопротивляться ему. Если заменить это контролем одних профессионалов другими, то организация не только теряет контроль, но и возникают сомнения, действительно ли привлеченные специалисты служат организации точно так, как рассчитывает организация. Часто эта дилемма разрешается предоставлением специалистам самоконтроля, причем ответственность за работу подразделения или коллектива несет коллегаспециалист (например, научный администратор). Это позволяет специалисту работать в ситуации, где меньше прямых проверок, а организации обеспечивает систему подотчетности.
В этих ситуациях часто меняется и система поощрения. Вместо продвижения специалистов на более высокие ступени в административной системе организации разрабатывают систему "раздельных лестниц", по которым специалистов либо двигают традиционным путем, либо повышают жалованье, оставляя их на своем месте и со своей работой. (В университете Олбани сейчас есть преподаватели, которые получают больше, чем президент.) Дополнительное вознаграждение специалисты могут получать от публикаций и от участия в мероприятиях по своей профессии. По мере того как специалист получает все большую известность в своей области, его собственная власть возрастает. В то же время и организация сохраняет свою власть, обеспечивая систему вознаграждения в целом.
Эта дискуссия содержит способы, которыми могут разрешаться проблемы власти. Неочевидно, что во многих случаях проблемы не разрешаются, и профессионалы вступают в конфликт с остальной организацией. Им кажется, что организация вторгается в их работу со своими ненужными правилами и регулированием или их вклад недостаточно оценивают. С другой стороны, контактирующие с профессионалами члены организации могут считать их безнадежно непрактичными и равнодушными к тому, что на самом деле важно для организации.
Одним из наиболее ярких примеров властных отношений между специалистами и нанимающей их организацией дает анализ организаций здравоохранения (HMOs). Эти организации пытаются контролировать цены, иногда ограничивая назначение к другим врачам, иногда сокращая время пребывания в больнице. Когда врачи считают, что пациент нуждается в большем лечении, чем разрешает HМО, налицо конфликтная ситуация. Поскольку таких ситуаций становится все больше, разработали новую роль врача-менеджера (Hoffand McCaffrey, 1996;Hoff, 1998).
Другой формой властного отношения, в которую часто вовлекаются специалисты, является власть компетенции. Поскольку не существует ни одной универсальной организации или социально справедливой системы, эксперты придерживаются разных точек зрения на то, что хорошо, рационально, легально или эффективно для организации. Если соединить точки зрения бухгалтеров, юристов, научных работников, консультантов по менеджменту и исполнительных директоров, вряд ли даже после серьезных дискуссий удастся выделить общее мнение. По мере роста в организации уровня обучения и компетенции будет значительно увеличиваться и разрыв в мнениях, и власть компетенции может стать еще большим источником конфликта для организации. Профессионалы в организациях продолжают добиваться большей власти для себя и для своих точек зрения (Наде, 1980).
Клики и коалиции
Исследование промышленных организаций показало, что клики являются важным компонентом системы власти (Dalton, 1959). Далтон показал, что личный эгоизм создает клики из отдельных членов минуя организационные линии. Клики сформировались для защиты членов от реальной или воображаемой угрозы их безопасности за счет автоматизации или реорганизации. Агрессивные клики формировались для достижения некоей цели, как, например, остановить экспансию ведомства, воспринимаемого как узурпатора власти членов клики. Анализ Далтона показывает, что организации постоянно заполняются межличностными властными ситуациями, как только события или обстановка меняются. Если придерживаться установленной иерархической или горизонтальной системы, то эти клики не нужны, да их обычно и не бывает.
Клики могут также базироваться на дифференциации внутри организаций. Персонал в разных частях организаций владеет качественно разной информацией. Торговые представители, менеджеры по торговле и вице-президент по маркетингу принадлежат к одной и той же функциональной области, но обрабатывают информацию в разных рамках времени и точности. Торговые представители, будучи дифференцированы от другого управленческого персонала того же уровня, несомненно, будут формировать клики на этой основе (Mintzberg, 1979). Клики могут формироваться и на базе возраста, пола, расы и этноса. Когда власть проявляется (или пытается проявиться) на этих основаниях, это может грозить расколом организации.
В некоторых исследованиях власти в организациях обращалось внимание на коалиции индивидов и групп (Bacharch and Lawler, 1980; Pfeffer, 1981). Коалиции образуют тогда, когда партии стремятся продвинуть свои собственные интересы. Коалиции добиваются власти над другими коалициями и продвигают свои собственные интересы. Анализ коалиций подтверждает, что организации сильно политизированы с меняющимися альянсами и расстановкой власти. Такие факторы, как пол, возраст, ведомственная позиция в организации, образование, стаж работы в организации и личные качества, - все может повлиять на создание коалиции (Pfeffer, 1981: с. 37). Эти факторы могут увести индивидов и группы в разные коалиции, в зависимости от проблемы.
Исследования клики коалиций могут создать впечатление, что организации - это "бестолковая мозаика быстро меняющихся и конфликтующих клик, которые проникают сквозь ведомственную и традиционную лояльность" (Mouzelis 1967:с. 159). Хотя эта точка зрения и оправдана как противовес той, что рассматривает организацию слишком структурированной, тем не менее она преувеличена. Клики и коалиции не могли бы сформироваться, если бы не было общих оснований для взаимодействия или не было бы уже взаимодействия между членами. Формирование клик и коалиций не случайно, а возникает из установленного организационного порядка, а затем от этого порядка отклоняется. Тот факт, что клики и коалиции могут создаваться и по вертикали, и по горизонтали и представлять личные и групповые интересы, отражает постоянное взаимодействие властных переменных внутри организации.