Переплетения директората служат средством распределения между организациями потока ресурсов, важных для организаций и их отношений. Они могут предоставить организации конкурентное преимущество через доступ к финансированию, информации и другим ресурсам.
Результаты МОО
Как и следовало ожидать, результаты МОО оказались комплексными и трудными для измерения. В сфере гуманитарных служб многие исследования касались усовершенствования предоставления услуг, что само по себе трудно для концептуализации и измерения. Результаты исследования здравоохранения на примере двух больниц показали, что предоставление услуг было довольно хорошо скоординировано путем сложной системы формальных и неформальных соглашений (Milner, 1980). Одна из больниц обеспечивала высококачественное лечение богатых клиентов, а другая предоставляла низкокачественное лечение бедным. Межорганизационные соглашения должны были сохранять эту дифференциацию. Таким образом, МОО были эффективны с одной стороны, но несправедливы с другой.
Проблема результатов и простая, и сложная. Простота заключается в том, что она лежит перед глазами и ее можно видеть. Сложность проблемы результатов в том, что ее видят множество глаз и у обладателя каждой пары глаз свои собственные оценки. Эта проблема идентична проблеме организационной эффективности, которая будет рассматриваться в следующей главе. Ощутимую эффективность межорганизационных отношений можно оценивать с точки зрения участников внутри каждой организации, организации в целом, сточки зрения клиентов обслуженных или обиженных, общины, в которой происходит взаимодействие, или со стороны юридических или административных лиц, принимающих решения, которые имеют юрисдикцию над конкретными обсуждаемыми парами, наборами или сетями организаций. Проблема оценки результата, таким образом, является проблемой политической власти, ресурсной зависимости и морального выбора. Хороший результат для одной организации может быть плохим для другой; клиенты могут выиграть, а организация пострадать;
отношения могут быть эффективными по затратам, но опасными для организаций и клиентов. Об этом следует помнить, анализируя МОО.
Большинство научных работ, на которых основан этот анализ, выполнены на примерах организаций социального обслуживания, за исключением материалов по переплетению директората. Ясно, что нужна база данных для более широкого диапазона организаций. В анализе содержится относительно мало ссылок на организации, вовлеченные во взаимодействие. Фактически мало что известно об этих связях. Нам не хватает также информации об индивидуумах, вовлеченных во взаимодействия МОО. Довольно мало сведений о работниках "пограничных" позиций, кроме того, что эта роль на самом деле является периферийной, а большее значение имеют лица, которые находятся в переплетающихся директоратах, или те, кто интерпретирует и обрабатывает информацию, полученную от "пограничных" должностей. Серьезные политические и моральные проблемы связаны с властью переплетающихся директоратов.
Таким образом, сфера МОО имеет большой потенциал для научных исследований. Существует общее мнение, что такие отношения важны, хотя это еще и не было продемонстрировано.
Выводы и заключение
В этой главе в центре внимания была среда, окружающая организации, которая проходит красной нитью через весь наш анализ организаций. Мы рассмотрели самое общее содержание и аналитические размерности окружающей среды. Затем уделили внимание специфическим аспектам окружающих сред, которые проявляются через МОО.
Было бы большой ошибкой поместить анализ окружающей среды в центр организационных анализов. Конечно, окружающая среда является важным компонентом организационного анализа, но реальным его центром должна быть организационная эффективность, к которой мы обратимся в следующей главе. При рассмотрении эффективности окружающие среды не исчезнут, но займут надлежащее место в нашем исследовании.
Часть 5 Теория и эффективность организаций
Глава 11 Эффективность организаций
В целом эта книга об эффективности организаций. Мы предварительно изучали организации, чтобы понять, как и почему они эффективны или неэффективны. Нам хотелось бы сделать их более или менее эффективными с экономической, политической или моральной точки зрения. Теперь уже понятно, что, рассматривая с разных сторон какую-либо организацию, можно иметь противоположные и противоречивые взгляды на ее эффективность. Мысами небезразличны к организациям, с которыми имеем дело как работники, клиенты, потребители или общественность. Я не хочу, чтобы мной кто-либо "злоупотреблял", будь то организация, общество или частное лицо. Мне также хочется, чтобы организация, членом которой я являюсь, была хорошей. Быть хорошей - это быть эффективной. Однако мой взгляд на эффективность меняется в зависимости от моего положения в организации. Я поразному смотрю на эффективность, будучи просто членом факультета или деканом. У меня разные представления о разных организациях, в которые я вхожу.
В этой главе наш анализ по сути завершает полный круг. Мы начали эту книгу с рассмотрения некоторых результатов жизнедеятельности организаций. Затем мы рассмотрели структурные характеристики, процессы внутри организаций и окружающие условия. В сущности, разработка структурных схем, внутренние процессы, такие как принятие решений и руководство, взаимодействие с окружающей средой, - все служит одной цели: достижению эффективности организации. К сожалению, сама эффективность, как и многие организации, является высококомплексной.
В литературе существует несколько соперничающих моделей эффективности, на которых и строится ее анализ. В настоящей главе мы высветим слабые и сильные стороны этих моделей. Неотъемлемой их частью, а также причиной дебатов вокруг них является то, что понятие организационной эффективности содержит противоречия. Имея это в виду, мы разработаем содержащую противоречия модель эффективности, которая рассчитана на то, чтобы охватить все достижения предыдущих моделей.
Для практиков и теоретиков, занимающихся анализом организаций, эффективность была преобладающей точкой отсчета, как явной, так и неявной. Это отражает административно-техническую ориентацию многих людей, изучающих организации (Benson, 1977). Они хотят найти эффективные организационные структуры. Бенсон отмечает, что многие исследования рассматривают эффективность в непосредственном и весьма зримом виде, но даже те исследования, которые явно не направлены на эффективность, имеют ее в виду, как основополагающую или исходную ориентацию.
Но также существуют случаи, когда лица или организации стремятся к понижению эффективности той или иной организации. Противники развития и производства ядерной энергии и абортов существенно препятствуют эффективности организаций, производящих электроэнергию и аборты. По иронии судьбы, успех этих оппозиционных усилий зависит от эффективности самих организаций, к которым эти усилия прикладываются.
Представленный анализ-это попытка разобрать концепцию эффективности организаций и подвергнуть проверке противоречия, присущие ей самой и ее применениям. Целью является предоставление более надежного основания для исследований, теории и практики. Надеемся, что этот анализ будет более чем административно-техническим и что он будет информативен для лиц, занятых сменой направлений, которые принимают организации. В направлении содержащей противоречия модели эффективности
Прежде чем заняться спецификой представленной здесь содержащей противоречия модели, следует уяснить, что принятая методика анализа эффективности не направлена на постижение ее в целом. Содержащая противоречия модель требует бескомпромиссного принятия того факта, что глупо пытаться определять организации как эффективные или неэффективные (Campbell, 1977).
Хотя существует общее мнение, что от понятия эффективности в целом толку мало или совсем нет, было бы большой ошибкой просто игнорировать проблему и результаты, полученные в отношении эффективности. Этот кажущийся парадокс можно разрешить с помощью содержащей противоречия модели эффективности. Короче говоря, эта модель эффективности рассматривает организации как более или менее эффективные, учитывая разницу в целях, которые они преследуют, разницу в ресурсах, которые они пытаются приобрести, разницу в обстоятельствах внутри и вне организаций и разницу временных рамок, в которых оценивается эффективность. Идея разницы в целях, ресурсах и т. д. является здесь основой всему, поскольку она предполагает, что организация может быть весьма эффективной в некоторых аспектах своей деятельности и менее эффективна в других.
Идея противоречия имеет свои корни в том научном проекте, который обсуждался в предыдущей главе: исследование организаций, имеющих дело с проблемами молодежи. Оказалось, что у этих организаций были множественные и противоречивые цели. Одна группа организаций в этом исследовании состояла на детских спецприемников. Эти организации среди прочих имели цели "обеспечение надежной охраны" и "обеспечение нормальных условий жизни". Налицо несовместимость целей, так как охрану можно гарантировать, заперев подростка в камеру, что едва ли будет нормальным условием жизни.
Пример только что отмеченных противоречивых целей можно найти и в общественной сфере. Часто считается, что цели здесь более аморфные и противоречивые, чем в частном секторе. К сожалению, картина частного сектора также состоит из противоречий. Например, понятие цели кажется простым в случае организаций, работающих на прибыль. Действительно, в большинстве исследований эффективности используется этот тип организаций, поскольку предполагается ясность цели. Однако кажущаяся легкой цель количественной прибыли оказывается не таким уж простым вопросом. Она осложняется такими проблемами, как временная перспектива (долгосрочная или краткосрочная прибыль); норма прибыли (в форме прибыли на инвестиции); выживание и рост в турбулентной и непредсказуемой окружающей среде, которая может моментально лишить прибыли; внедрение других ценностей, таких как обеспечение качества продуктов или услуг или благотворительность; и позиция фирмы сравнительно с другими в той же отрасли. Даже сама природа прибыли многолика. Это может быть доход на акционерный капитал, доход на общий капитал, рост продаж, рост дохода в расчете на акцию, отношение долга к ценным бумагам и чистая прибыль. Здесь нет значимой взаимозависимости (Forbes, 1973), что одно уже делает понятие цели крайне сложным.