Образ мусорной корзины несет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этот образ, то можно упустить один важный аспект. Мусорные корзины организаций, как и отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннего мусора. Напротив, мусорные корзины говорят многое о стиле жизни и интересах организаций и индивидов. Таким образом, организации обращаются к предыдущим решениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуацию принятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимают решения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производят действия, которые позволяют им хорошо выглядеть (Starbuck, 1983). Да и анализ решений, принятых во время Карибского кризиса, приводит к заключению, что решения принимались скорее для того, чтобы избежать неприятностей, а не для того, чтобы добиться успеха (Anderson, 1983).
В другом исследовании рациональности в принятии решений пришли к выводу, что часто выбор, который определяет результаты в организационных контекстах, делается неформально, интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений (Alexander, 1979). То есть руководство принимает свои решения, а затем, постфактум, разрабатывает рационально звучащие доводы в пользу этих решений.
Ясно, что границы рациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными. Существует "крышка на мусорной корзине" (Levitt and Nuss, 1989). Принятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональном окружении организации. Я бы добавил к давлению окружающей среды еще и давление организационной структуры. Появляется новая форма рациональной модели. Она отчасти основана на концепции социальной внедренности (Granovetter, 1985). Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются в общественные образования и наряду с экономической рациональностью в принятии решений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использовать социальную внедренность. Например, оказалось, что повторяющиеся союзы между фирмами приводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов (Gulati, 1995). Группа ученых, занимавшихся изучением полупроводниковой промышленности, проанализировала создание SEMATECH, научно-исследовательского консорциума из высоко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмы развивали "моральное сообщество", в котором индивиды и фирмы делали вклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи (Browning, Beyer and Shetler, 1995, с. 113). Исследование совершенно иной ситуации в швейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверия и связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости, чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки "на расстоянии вытянутой руки" (Uzzi, 1996, 1977).
Эти работы не доказывают, что рациональность внедренности важнее рациональности экономической. Они также не утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности. Они просто обогащают наше понимание существа организационных решений. И наряду с разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросе участия власти в принятии решения, а это усложняет ситуацию еще больше.
Власть и принятие решений
Поскольку в центре нашего внимания находится принятие стратегических решений, то очевидно, что эти решения принимаются на вершине организации или на близком к ней уровне. Совет директоров может входить, а может и не входить в верхушку организации (Judge and ZeithamI, 1992; Finkelstein, 1992). Идеологии и системы ценностей обычно входят в процесс принятия решений (Веуег, 1981). Решения принимаются коалициями индивидов и группами (Наде, 1980; Bacharach and Lawler, 1980; Gargiulo, 7993). Групповые интересы могут совпадать или не совпадать с наивыгоднейшими интересами организации. Они определенно не будут совпадать с интересами тех групп, которые не имеют власти. Те же, кто у власти, имеют экономические стимулы для манипулирования информацией, чтобы повлиять на решение в свою пользу (Milgrom and Roberts, 1988). Социальные мотивы здесь тоже присутствуют.
Исследование университета показало, что в неблагоприятные времена решения формировались скорее силовыми методами, чем бюрократическими, например, рабочей нагрузкой (Hills and Mahoney, 1978). В благоприятные периоды использовали более бюрократический подход. Это совпадает с тем выводом, что общественное влияние и общественную солидарность используют больше для принятия решений в периоды трудностей, чем в благополучные времена (Pfeffer, Salanick, and Leblibici, 1978).
Большинство стратегических решений сконцентрировано на вершине организации, так как здесь находится власть. Но в отдельных случаях в процесс вводятся подчиненные. Как мы видели раньше, участие подчиненных имеет смешанные последствия для организации и для самих участников. Это справедливо и для принятия решений. Слишком большое участие может оказаться фактически деструктивным, если участники уже почувствовали удовлетворение или даже пресыщение своей ролью в принятии решений (Alutto and Belasco, 1972). Если они чувствуют себя обделенными, их вхождение в процесс принятия решений будет увеличивать степень их одобрения принимаемого решения. Полезным будет следующий взгляд на участие в принятии решений: если решения важны для организации, то лучше использовать стиль неучастия подчиненных; если решения важны для работы самих подчиненных, нужна методика с их большим участием (Heller, 1973). Если принимающие решения в организации уверены в способности своих подчиненных внести вклад в решение или его осуществление, тогда их участие более вероятно. Это опять же делается на основе ограниченной или связанной рациональности.
Процесс принятия решений
Хиксон советовал подходить к принятию решения сточки зрения двойной рациональности, которая включает как проблемы, так и политику (Hickson, 1987). Участники принятия решения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическим процессом, который обеспечит выполнение решений. Участники стремятся к возможно большей рациональности как экономической, так и к рациональности "внедренности", даже когда рассматриваются моральные или персональные вопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы (субстантивная или процедурная рациональность), и предприняты надлежащие политические действия внутри организации. Если же принимающие решения занимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованными проблемами, решения будут не так эффективны (Dean and Sharfman, 1996). Организационные решения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности в целом, но есть и другой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграции производственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг. (а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией были наиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местными сообществами в форме материальной, социальной и политической внедренности, меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительно снизить производственные затраты. Неудивительно, что менее подвижные фирмы принадлежали кболее второстепенным отраслям. Фирмы ключевых отраслей были мобильнее (Romo and Schwartz, 1995). И на этом большем макроуровне работали и экономические факторы, и социальная внедренность. "Нерешение"-дополнительный и не столь уж редкий компонент процесса принятия решений (Bacharach and Baratz,1962). Это относится к ситуациям, в которых: 1) решение уже принято, но процесс принятия решения продолжается, как будто этого не было; 2) проблемы не готовы для решения ("на вашем месте я бы не поднимал этот вопрос") (Hickson, 1987:с. 175); 3) имеются проблемы, которые не представляют значительной ценности для сильных групп в организации. Бывают еще и случаи, когда принимается решение не предпринимать никаких действий в отношении некоторых чрезвычайных ситуаций. И хотя принятие решений обычно считают активным действием, в ряде случаев оно означает бездействие.
Хорошие и плохие решения
"В свое время это казалось хорошей идеей". Эта фраза, которую все мы использовали в нашей личной жизни, характерна и для организационных решений. О качестве решений можно судить только через какое-то время. Даже временные рамки проблематичны. На протяжении более чем сорокалетнего правления России в Восточной Европе власть Советов казалась удачным решением. Ford Motor Company производила и "мустанги" и "идсели". Высокодоходные и высокорискованные облигации в 80-е годы казались хорошей инвестиционной стратегией для многих пенсионных фондов. Перечень того, что теперь кажется хорошим или плохим решением, мог бы занять целые страницы. Для наших целей достаточно сделать вывод: решение, которое в момент времени 1 казалось дважды обоснованным, в момент времени 2 может стать проблематичным в одном или в двух аспектах. Меняются и проблемы, и политика.
Выводы и заключение
Процесс принятия решений включает в себя как суть проблемы политику компании, а также рациональность как экономическую, так и социальную. Он включает также ограниченную рациональность во всех вопросах. Тем не менее, мы бросаемся вперед. Если уж мы принимаем участие в принятии решений,то стараемся сделать это как можно лучше. Ведь решения принимаются в интересах эффективности. Они никогда не бывают совершенными и окончательными, но мы продолжаем их принимать.
В принятии решений центральной фигурой является информация, а коммуникации обеспечивают информационный поток, поэтому теперь мы исследуем этот процесс в организациях.
Глава 8 Коммуникация
Организации являются системами, перерабатывающими информацию. Одна из наиболее ярких метафор, применимых к организации, - это сравнение ее с мозгом (Morgan, 1986). Этот образ точно отражает идею организации, которая получает, фильтрует информацию, обрабатывает ее в свете того, что ей уже известно, интерпретирует, изменяет и, в конце концов, действует соответствующим образом. У организаций также бывают "провалы в памяти". Если пойти еще дальше в этом сравнении, то спады и подъемы организации - это те же депрессии и манифестации.