Интересно, что Пеннингс и Гудман не вводят в качестве ограничений ресурсы. Казалось бы, системно-ресурсные и целевые модели могли хорошо ужиться с этой терминологией ограничения-цели. Конечно, ресурсы нужны, уровень ресурсов, требуемых для работы, является ограничением на организацию. Это может быть самым подходящим применением системно-ресурсной модели - например, рассматривать ресурсы как важные ограничения, которые следует выполнить, прежде чем начинать продвижение к цели.
Пеннингс и Гудман сознают, что существует множество целей и ограничений и что временные рамки для них непостоянны. Они признают, что для каждого ограничения или цели может быть множество рекомендаций, но не учитывают, что разные рекомендации для одной цели или ограничения могут содержать противоречивые элементы. Они признают также, что эффективность всегда следует измерять постфактум. Важным вкладом формулировки Пеннингса-Гудмана является детализация того, что организация имеет "голоса" внутри и снаружи. Это компоненты доминирующей коалиции, которая ставит цели и определяет ограничения. Критерий эффективности определяется доминирующей коалицией на основе достигнутых соглашений о консенсусе. Консенсус достигается путем переговоров между вовлеченными сторонами. Этот процесс не простой, поскольку разные "голоса" имеют различные и многоразмерные предпочтения.
Следствием процесса достижения консенсуса является фокусирование внимания на целях, ограничениях и рекомендациях. Он также вынуждает доминирующую коалицию рассмотреть альтернативные расстановки этих элементов, подбирая такие уровни ограничений, при которых цели могут быть достигнуты, или изменяя сами цели в соответствии с ограничениями, которые не регулируются. Пеннингс и Гудман рассматривают организации, как нечто, укомплектованное множеством "голосов", которые влияют на установку ограничений, целей и рекомендаций. Внутренняя доминирующая коалиция определяет формы и очертания, которые они принимают. Согласно Пеннингсу и Гудману, хотя "голоса" могут содержать много рекомендаций и ограничений, которыми можно оценить организацию, все эти ограничения и рекомендации будут приняты организацией только в той степени, в какой они станут полезным инструментом для оценки эффективности (с. 171).
Существует еще один важный элемент. Цели, ограничения и рекомендации определяются доминирующей коалицией. По мере того как доминирующая коалиция испытывает изменения в своем составе в результате сдвигов во власти или преемственности высшего руководства, изменяются и цели, ограничения и рекомендации. Со временем изменяется и восприятие эффективности, и предпочтения развивающихся элементов (Cameron and Whetten, 1981; Zammuto, 1982). Следовательно, цели, ограничения и рекомендации - это все время движущиеся объекты.
Подход, принятый в нашей содержащей противоречия модели, весьма близок тому, что предлагают Пеннингс и Гудман. Основная разница состоит в использовании ресурсов в качестве ограничений. Другое важное отличие в том, что содержащая противоречия модель не предполагает консенсуса, достигнутого в доминирующей коалиции, которому формула Пеннингс-Гудмана придает такое значение. Конечно, принятия решения добиваются, но иногда консенсус, достигнутый для принятия конкретного решения, так незначителен, что существует очень недолго и решение вскоре пересматривается. Противоречивая модель подчеркивает, что разные голоса в организации настолько непримиримы, что эффективность для одной стороны может оборачиваться противоположностью для Другой.
Формулировка Пеннингса-Гудмана гораздо глубже других моделей удовлетворенности участников, рассмотренных ранее. Она приведена здесь благодаря значению, которое авторы придают консенсусу, достигаемому доминирующей коалицией, и политическим аспектам при определении эффективности. И системно-ресурсное, и целевое моделирование имеют тенденцию предполагать рациональное принятие решения со стратегией, основанной на том, как лучше всего приобрести ресурсы или выжить, чтобы облегчить достижение цели. Наш подход также допускает, что решения будут до некоторой степени рациональными, но с поправкой на политические реалии организационной жизни.
Эффективность для кого?
Шарль Перроу бып последовательным аналитиком организаций. Его эрудиция проявилась и в работе по анализу эффективности (Perrow, 1977). Он первый заметил, что большинство исследований эффективности относятся к типу, который он назвал "анализом переменной" (с. 96). Такой тип исследования содержит попытку выделить те переменные, которые как-то связаны с измерениями эффективности. Такова административно-техническая традиция. Вместо такой формы анализа Перроу предлагает аналитикам два других типа исследования эффективности - "анализ плохого функционирования вообще" и "разоблачительный анализ". Оба содержат вопрос: "эффективность для кого?".Анализ "плохого функционирования вообще" предлагается в качестве метода выделения плохо работающих организаций с целью улучшения их услуг или изделий. Он предлагается в качестве альтернативы общепринятой практике рассмотрения организаций с высокими показателями и попыток найти корреляты этих высоких характеристик. Разоблачительный анализ более точно решает вопрос: эффективность для кого? Перроу рассматривает организации как:...преднамеренные гуманитарные конструкции, но не обязательно рациональные системы, руководимые официальными целями;
скорее арены совершения сделок, чем кооперативные системы; скорее системы власти, чем светоносные институты, отражающие культурные нормы; скорее ресурсы для других организаций и групп, чем закрытые системы. Тогда, если мы определяем организации как преднамеренные гуманитарные конструкции, в которых люди и группы соперничают за результаты в своих интересах, то мы ставим вопрос эффективности совсем по-другому, чем он ставится с двух других точек зрения. Теперь надо спросить, что организация производит? (с. 101).
Отвечая на этот вопрос, Перроу замечает, что результаты деятельности организаций гуманитарного обслуживания, таких как больницы, тюрьмы, школы и системы социального обеспечения, гораздо больше обычных услуг, предоставляемых клиентам. Возможность получить работу, изоляция и контроль за людьми, которые считаются опасными для общества, деловые возможности для легитимного бизнеса и рынки для организованной преступности - вот некоторые из этих результатов. Перроу полагает, что разоблачительный анализ мог бы...раскрыть то, что знает большинство директоров, а социологи не могут позволить себе признать, а именно, что комплексные социальные системы сильно подвержены влиянию абсолютной случайности, несчастного случая, удачи; что большинство решений весьма двусмысленны, распределение предпочтений непоследовательно и неустойчиво, попытки коммуникации и понимания часто неэффективны, подсистемы очень слабо связаны и большинство попыток общественного контроля грубы и непредсказуемы (с. 103).
Перроу предлагает здесь две вещи. Во-первых, организации не следует анализировать с предвзятым мнением о том, каковафункция организации. Он призывает к точному обозначению сторон, вовлеченных в работу организации, и их участия в выживании организации. Тот факт, что разные группы участвуют по-разному, уже делает наивным такой подход к организациям, при котором в решениях и действиях видят простое построение вокруг целей или воздействий внешней среды.
Вопрос "для кого" является решающим в любой формулировке эффективности. Должно быть ясно, что на разные стороны организационная деятельность влияет разными путями. Успешные действия в одном направлении могут быть не связаны с действиями в другом направлении. Например, корпоративная социальная ответственность может быть не связана с показателями корпорации на фондовой бирже, даже если они весьма хороши(Alexander and Buchholz,, 1978; McGuire, Sundgren, and Schneeweis, 1988). Усилия в одной сфере могут мало влиять на другую.
Содержащая противоречия модель
Растут свидетельства того, что большинство аналитиков понимает, насколько многоликим является феномен эффективности. Исследование колледжей и университетов показало "многогранность" явления эффективности:
Эффективность в одной сфере не всегда связана с эффективностью в другой сфере. Например, максимальная удовлетворенность и рост индивидуумов в организации...может отрицательно сказаться на более высоком уровне результатов подразделений и координации... В частности, опубликование слишком большого числа отчетов может быть целью, показывающей высокий уровень эффективности членов факультета (на индивидуальном уровне) и низкую эффективность подразделения на организационном уровне (то есть, плохое качество преподавания, мало времени, уделенного студентам, мало персонального внимания студентам, подмена профессоров менее компетентными выпускниками) для законодателей и родителей студентов (Cameron, 1978: с. 625).