Комплексный финансовый анализ (стр. 10 из 111)

В частности, может быть принято решение о реструктуризации имущественного комплекса (продаже неиспользуемых материальных активов, обновлении сильноизношенных основных средств, переоценке основных фондов с учетом их рыночной стоимости, инвентаризации имущества, изменении механизма начисления амортизации и т. д.). Принимаемые руководством предприятия решения должны быть направлены на оптимизацию структуры капитала и обеспечение его финансового равновесия, на повышение доходности, рыночной стоимости, деловой и инвестиционной привлекательности для контрагентов.

Большое значение имеют и такие аспекты финансовой политики как создание эффективного механизма управления предприятием на основе бюджетирования и контроля, использование рыночных методов привлечения финансовых ресурсов.

1.9. Прогнозный финансовый анализ

Прогнозный финансовый анализ — способ преобразования аналитической информации в стратегический план предприятия.

К инструментам прогнозного финансового анализа относят:

• финансовое моделирование и количественные методы;

• самостоятельный творческий подход, основанный на индивидуальных особенностях данного предприятия, квалификации аналитиков и финансистов

.

Прогнозный анализ разделяют на ряд этапов:

• сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей
их достижения, изучение возможного разрыва между ними;

• анализ предполагаемых вариантов будущего развития предприятия и определение стратегических альтернатив;

• выбор определенного варианта стратегии и подготовка перспективного плана.

В процессе изучения исходных данных для разработки перспективного (стратегического) плана компании используют следующие аналитические модели, разработанные западными учеными-экономистами[6]:

1.Анализ разрыва.

2.Анализ динамики издержек и кривая опыта.

3.Исследование динамики рынка и модель жизненного цикла товара.

4.Модель «продукт-рынок».

5.Матричная модель анализа, предложенная Бостонской консультационной
группой (БКГ).

6.Модель «Мак-Кинси 7S».

7.Конкурентный анализ и др.

Дадим краткую характеристику приведенных моделей.

Анализ разрыва — несложный, но результативный метод прогнозного анализа. Цель данного метода — установить, существует ли разрыв между целями и возможностями организации.

Графическую интерпретацию анализа разрыва можно представить в следующем виде (рис. 1.5).

Практическое применение данной модели позволяет:

• выявить основную цель (миссию) компании — например, увеличение объема продаж, освоение новых сегментов рынка, повышение стоимости (цены) компании и др.;

• определить реальные возможности компании с позиции состояния внешней среды и предполагаемого будущего состояния (через 5-10 лет);

• установить конкретные показатели перспективного плана, характерные для миссии компании;

• определить разрыв между прогнозными и возможными показателями, вытекающими из реального положения компании на товарном и финансовом рынках;

• разработать специальные финансовые и инвестиционные стратегии для преодоления разрыва.

Второй способ использования анализа разрыва — определение разницы между наиболее оптимистическим и пессимистическим прогнозами. Например, если дирекция предприятия ожидает получить 15%-ную рентабельность продаж, но анализ показывает, что наиболее реальной величиной будет 10%, то потребуется обсуждение и принятие мер по преодолению разрыва в 5%.

Анализ динамики издержек и кривая опыта относятся к разряду классических моделей. Она разработана в 1926 г. и применима к сфере материального производства. Модель показывает экономию на масштабах производства. Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в технологическом процессе могут быть сокращены на 20% (рис. 1.6).

Сокращение затрат при росте объема производства достигается совокупным влиянием следующих факторов:

• преимуществом в технологии и специализации производства, возникающим в связи с расширением масштабов производства;

• обучением наиболее эффективным способам организации производства;

•

• рациональным использованием всех видов ресурсов (материальных, трудовых и денежных).

Именно таким путем можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли а вложенный капитал.

Исследование динамики рынка и модель жизненного цикла товара позволяют установить закономерности изменений, происходящих в изделии на различных стадиях его производства и реализации.

Процесс нахождения товара на рынке разделяют на ряд основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и стратегия поведения:

• рождение и внедрение на рынок — небольшой объем продаж и стратегия, ориентированная на рост;

• этап роста — значительное увеличение объема продаж и стратегия быстрого роста;

• этап зрелости — устойчивая реализация и стратегия, ориентированная на стабильность и экономическое равновесие;

• этап насыщения рынка и упадка — снижение объема продаж и стратегия сокращения.

Цель применения модели жизненного цикла товара — выбор оптимальной стратегии поведения предприятия на товарном рынке.

Основные этапы жизненного цикла товара представлены на рис. 1.7.

На практике используют большее количество модификаций жизненных циклов исходя из типов товаров.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла товара» являются наиболее простыми методами прогнозного анализа, поскольку ориентированы на основной фактор хозяйственной деятельности предприятия.

Модель «продукт—рынок» предложена А. Д. Стейнером в середине 70-х гг. XX в. и представляет собой матрицу, включающую классификацию продукции и рынков (или потребителей) исходя из степени неопределенности перспектив продажи товаров или возможностей их проникновения на данный рынок. Вся продукция делится на существующую, новую, но связанную с существующей и совершенно новую (рис. 1.8).

Данную матрицу используют для:

• выявления вероятности успешной деятельности в той или иной сфере бизнеса;

• распределения операций между рынками и сегментами рынка, видами продукции и услуг;

• отслеживания тенденций развития товарного рынка (его сегментов), т. е. накаких категориях покупателей сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов товаров целесообразно развивать, а каких — снижать.

Для руководителей предприятий модель «рынок—продукт» представляет практический интерес.

Матричная модель анализа, предложенная Бостонской консультационной группой (БКГ), позволяет определить настоящее и будущее предприятия с позиции привлекательности рынка и его способности конкурировать на данном рынке.

Для использования матрицы БКГ необходимо на вертикальной оси отложить темпы роста рынка компании, а на горизонтальной оси — ее долю на этом рынке.

Многие специалисты полагают, что в подобных ситуациях абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех наиболее крупных конкурентов. На практике чаще всего используют показатель относительной доли рынка. Модель БКГ можно представить на следующем графике (рис. 1.9).

Практическая полезность модели БЯГ состоит в том, что ее применение позволяет сравнивать позиции предприятия в пределах одной матрицы. Таким образом, можно выделить лидеров рынка. Можно предположить, что предприятия,

действующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке дополнительного капитала. Наоборот, компании, работающие в медленнорастущих отраслях, должны иметь избыток денежных средств. Поэтому матрица используется главным образом для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсифицированными компаниями.

Она не предназначена для выявления критериев успеха или конкурентной обстановки в различных отраслях, но ее использование помогает руководству корпоративных групп управлять этими сложными предпринимательскими структурами. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированными. Это означает, что в них должно быть обеспечено разумное сочетание компаний, испытывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими избытком денежных ресурсов.

Матрица образно выражает четыре основные позиции бизнеса:

• компании, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называют «звездами»;

• компании, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называют «дойными коровами»;

• компании, обладающие небольшими долями рынка в быстрорастущих отраслях, именуют «вопросительными знаками» (или «телятами»);

• компании с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях именуют «собаками».

Матрицу БКГ используют:

• для подготовки обоснованных заключений о позиции компании, входящей в состав корпоративной группы, и о ее стратегических перспективах;

• для проведения переговоров между высшими менеджерами корпорации и менеджерами компании (деловой единицы, филиала) о величине инвестиций