4. Метод влияния черезучастие подчиненных в управлении. Привлечениеработников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов ипринятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняетсямотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников,они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит ихслужба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлениииграет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убежденияоснован на логике и аргументации руководителем своей точки зрения.Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивациюповедения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности впроцессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всяческиих развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависитот двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным инеумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного,проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылкамиэффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагаетдевять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минутупрервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, каквы пользуетесь только что прочитанным правилом):
• перестаньте говорить;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите говорящему, чтовы готовы слушать;
• устраните раздражающиемоменты;
• сопереживайте говорящему;
• будьте терпеливым;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров иликритики;
• задавайте вопросы.
Совершенствование стиляи методов работы руководителя органа правопорядка с персоналом. Наблюденияпоказывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействийна подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересовруководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применениявластных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуацийи особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарныесанкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможностипрофессионального коллектива;
4) умения психологическицелесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцироватьуправленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работникови профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственностьв применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональнымгруппам со стороны всех руководителей органа правопорядка;
7) умения опираться в управленииперсоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителяустановки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическуюзащищенность подчиненных.
В совершенствовании стиляработы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установкана повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействияна подчиненных.
Следует обратить вниманиена необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя такихкачеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность,самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководительоргана правопорядка должен владеть психологической информацией, учитыватьожидания работников по отношению к стилю своей работы, поэтому в заключениеможно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля:
• Скажите мне, чего вы отменя ждете, т.е. ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случаетаковым будет ее исполнение.
• Дайте мне возможность действовать,если уж поставили передо мной цель - не мешайте, дайте мне права.
• Скажите, как идут мои дела?Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильномли я пути.
• Помогите мне, если я вэтом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите меня сообразномоему вкладу, принцип материального и морального стимулирования, мотивациидолжен работать.
5.5. Ценностно-целевые факторыв управлении
Формальные и неформальныецели, задачи и ценности. Всякое управление заключается в целесообразномсохранении или изменении управляемой подсистемы и ориентировано на достижениеопределенных целей. Цель в управлении - необходимое, желаемое состояниесистемы, предвосхищаемый результат, на который ориентируется управление.Цель и ценности - исход-
ный пункт, определяющий всюстратегию управления и планирование, организацию и текущие процессы, выборформ и способов деятельности, направление и силу управленческих воздействий,результаты и их оценку субъектом управления, руководителем. Любой юридическийорган - это целевая общность людей, союз единомышленников. Естественно,что повышение организационного порядка и результативности управления требуетоптимизации его ценностно-целевой основы. "Если мы ставим перед собой задачусовершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложитьлучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительныхконечных результатов"1.
Основные цели и ценностиюридических органов задаются Конституцией Российской Федерации, законодательствоми иными правовыми актами. Они конкретизируются в частных целях и задачахконкретным службам, подразделениям, должностным лицам. Однако реальные,проявляющиеся на деле цели и ценности всегда сочетают объективное и субъективное,нормативное и психологическое. Они не действуют сами по себе, пока не будутпоняты людьми, приняты ими внутренне, переведены на язык практики и воплощеныв деятельности. Социальные и профессиональные ценности также выступаютв виде определенного комплекса требований к деятельности, но индивидуальныеособенности людей и особенности условий служат причиной возникновения избирательного,пристрастного отношения к ним: что-то одобряется и принимается, а что-тонет, что-то признается более важным, чем должно быть, а что-то наоборот,что-то придумывается (вообще не предусмотрено нормативно) и т.д. Так возникаютнеформальные цели, ценности, ориентации, социальные и профессиональныеустановки, которые чаще всего близки к нормативным, но не идентичныим. Нередко сотрудники не могут сразу четко сказать, какие цели они преследуют,на что ориентируются, но если их спросить, какой бы результат, например,за полугодие их удовлетворил, а какой огорчил, по каким показателям ониоценивают свою положительную работу, то в ответах вырисовываются контурыцелей и ценностей полуосознанно, но на деле преследуемых ими.
Главным носителем общихцелей и ценностей, олицетворяя их своей деятельностью, выступает руководительоргана и созданная им подструктура управления. Но общая цель дробится начастные, и чем дальше от вершины "управленческой пирамиды", тем большедробление общей цели, тем меньше за частными целями отдельных подразделенийи исполнителей им видна общая цель. Частные цели и задачи отдельных служб(рис. 5.3) и работников психологически выступают как самостоятельные исамые важные, а общая не видится или воспринимается как что-то далекое,имеющее лишь косвенное отношение к работе, туманное и кажется не самойважной. Это чувство отчужденности от общей цели резко усиливается от того,что вышестоящий руководитель спрашивает строго именно за частные цели изадачи и неприятности по службе исходят от этого.
Осложнения в общую целеустремленностьличного состава, аппарата, персонала правоохранительного органа вноситего организационная структура. Чем она дробнее, чем больше подразделений,служб, а вместе с тем и организационных "перегородок", разделяющих коллективна группы, тем больше психологических барьеров на пути организации их взаимодействиядля достижения общей цели.
1 О'ШонессиДж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. - М., 1979.- С. 33.
Например, в органевнутренних дел имеется крупное подразделение уголовного розыска, его сотрудникиработают дружно, помогая друг другу. Но вот кому-то приходит идея разбитьего на два уголовных розыска, специализировав их: одному ставится цельраскрытия одной группы преступлений, а другому - второй. У каждого из вновьобразованных подразделений появляются и свои критерии, по которым оцениваетсяэффективность именно их деятельности. В результате между ранее дружно работающимилюдьми словно "кошка пробегает", и руководителю органа приходится их "тянутьза уши", чтобы они, как и прежде, тесно взаимодействовали друг с другом.
Рис. 5.3. "Управленческаяпирамида": Р - первый руководитель; ЗР - заместитель руководителя; РП -руководители подразделений, служб
Цель, как обычно, всегдадробится на конкретные задачи, и опять привносится в ее достижение психология:одни задачи кому-то могут не нравиться, до других руки не доходят, к решениютретьих сотрудник чувствует себя недостаточно подготовленным и т.д.
Короче говоря, существуетпсихологическая проблема обеспечения целеустремленности всех и каждогона достижение результатов, отвечающих общим целям и задачам, и полногорешения своих собственных задач, которая есть на практике и ощущаетсямногими руководителями.
Основные пути совершенствованияценностно-целевой подструктуры управления. Можно выделить и сформулироватьсреди них следующие пять.