Эффективной требовательностьможет быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет - социально-психологическоеявление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинствличности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету -добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо.Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияниена положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевываетсяперсонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример долженбыть действительным, не показным.
Среди других социально-психологическихфакторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следуетвыделить влияние вышестоящего начальника. Поэтому любому руководителю,имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимосвоей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не толькона количественные, но и на качественные ее проявления ими. В то же времятребовательность конкретного руководителя зависит и от требовательностиравных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своимподчиненным, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтомуруководителю юридического органа необходимо добиваться единства требовательностивсех начальников, командиров служб и подразделений.
Психологические условияэффективной требовательности. Активно-действенная природа требовательностиособенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельностируководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надостремиться.
Первое условие - психологическиобоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устноили письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности.Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения. Руководитель,избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, чертыи факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний.Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников,какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случаес общей стратегией требовательности. Плохо, когда предписаний мало, ноплохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненныхв том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работатьпланово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного "дерганья".Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы "по указаниям":"Есть указания - работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний -ждем,отдыхаем". Так воспитывается безынициативность, безответственность ("Ктоприказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители"), равнодушие.
Позитивное связывание - наиболееэнергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точнымуказанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен бытьдостигнут. Детальное описание способов действий бывает необходимым, ноесли это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для негоменее интересной, возможность "показать себя" снижается, ослабляется чувствоответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм("Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так,то и буду делать так"). Обязывание всегда должно соответствовать возможностямсотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работникудали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение.У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить,прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству:кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегаютко второму и третьему пути.
Мало пользы от увлечениязапретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и нарушений.Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникаетпри 15-18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40-45 позитивных1.Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятныи выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стильправил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах,число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.
Дозволения в сочетании спредписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудникаи вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудникии не любят.
Второе условие - психологическиграмотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимыот контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установкаосуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью подловить,изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а длятого, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловыемеры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимосочетание текущего контроля с итоговым. Критикуя практику контроля толькопо истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут,что она "...напоминает анатомическое вскрытие для определения причин смерти,а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место впрошлом"2.
В ходе контроля следует искатьне только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен,если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по егорезультатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общимиуказаниями типа "повысить ответственность".
1 КиряшовН.И.Педагогика командирской требовательности. - М., 1973. - С. 41.
2 Кущ Г., С.О'Доннел. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческихфункций. Т. 2. - М., 1981. - С. 375.
В интересах этого административныйконтроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состоянияи результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендацияхруководителя проверяемым сотрудникам).
Многое зависит от того, ктоконтролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группыконтроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводитк тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдатьдоверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполненияжурналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков,которые отмечали сами проверяемые, и пр.).
При осуществлении контроляпсихологически важно не только констатировать по бумагам, документам, ноизучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения,морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическуюподготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой,отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношениек гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется толькопо бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы,которые не находят документального отражения, даже если они имеют большоеюридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы- прямое следствие такой порочной практики управления.
Контроль должен быть экономным,он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими,так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контролешесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализациикоторых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен,но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущийконтроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях.Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников,их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.
Третье условие - справедливаяоценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужитьположительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу,- психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкойпри предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять,что в его руках - острый инструмент воздействия на психологию персонала,и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:
• ориентироваться на психологическийэффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и кколлективу;
• достигать положительногоделового и развивающего личность и коллектив эффекта;
• обеспечивать полное соответствиеоценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценкавсегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
• строить оценку на строгодостоверной информации;
• учитывать реальные возможностиоцениваемого;
• осуществлять оценкустрого адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллективпротив руководителя;
• при вынесении оценкиучитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороныработы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативныхоценок,