Таким образом, указанные требования, правовые механизмы также могут с пользой применяться, использоваться и при организации рассмотренного участка правовой работы.
Как известно одним из важнейших факторов, существенно влияющих на уровень обороны государства является состояние личного состава войск и мобресурсов, вооружения и техники, материального обеспечения и др. видов ресурсов. Большое и важное место отводится управлению ресурсами и в стандартах. В частности, глава 6 в ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает, что организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые для:
а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;
б) повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.
При этом главным стержнем является, конечно же, человеческий фактор, который, как представляется, отражен в стандартах недостаточно полно. Стандартом предусматривается, что персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта. Для этого организация должна:
а) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;
в) оценивать результативность предпринятых мер;
г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.
Данный подход и понимание роли и места человеческих ресурсов в системе управления качеством обнаруживают недостаточно глубокое понимание всей сложности проблемы человеческого фактора как в социальном развитии и совершенствовании деятельности вообще, так и влияния его на качественные характеристики результатов деятельности организации в частности. Указанные требования показывают лишь поверхностное, схематичное отношение к персоналу, как какому-то бездушному винтику в механизме управления качеством. Между тем, вся деятельность и в обществе и в организации осуществляется в конечном итоге для человека и главным образом посредством человека – для удовлетворения в конечном счете его духовных потребностей и посредством усилий человеческого духа. Качество этой деятельности во многом и главным образом определяется духовными качествами, духовным, творческим потенциалом лиц, осуществляющих эту деятельность.
Эти главные обстоятельства стандартами не учитываются, в связи с чем за рамками их внимания остаются такие важные, существенно влияющие на качество факторы как уровень культуры и правосознания персонала, его морально-деловые качества (честность, трудолюбие, добросовестное отношение к работе, вежливость, доброжелательность и тактичность в обращении с сотрудниками и клиентами, приоритет общественных интересов над частными и т.п.). По этой причине, видимо, стандарты не предусматривают проведение в организациях на системной основе регулярных мероприятий воспитательного характера, направленных на укрепление и неуклонное повышение духовности, корпоративной культуры, нравственности и правосознания сотрудников. В то время, как именно здесь сокрыты главные движущие силы и резервы повышения качества в деятельности любой организации, особенно военной.
Подтверждением справедливости данного вывода могут служить результаты международного опыта, в частности японского, по раскрытию духовного, творческого потенциала сотрудников предприятий. Еще в 70-х годах корпорация «Тойота» стала родоначальником системы "ККК" ("кружки контроля качества"). В свое время американец Эдвард Деминг предложил контролировать качество не на конечном продукте, а на каждой стадии производства. В США эту мысль проигнорировали. Зато "Тойота" и другие японские автомобилестроители осуществили идею о том, что производство и контроль за качеством не должны быть разделены, тем более противопоставлены друг другу. Дело не в том, чтобы наказать бракодела. Главное - выявлять и устранять причины возможных дефектов. Когда кружки контроля качества выполнили свою задачу, их трансформировали в новый канал выявления творческой инициативы тружеников - в "систему полного производственного обслуживания" (ППО). При этой системе, которую первой внедрила тоже корпорация "Тойота", уход за оборудованием полностью передоверяется тем, кто на нем работает. Вместо наладчиков проверкой техники между сменами сообща занимаются отработавшая и заступившая бригады. На предприятиях, внедривших систему ППО, производительность труда почти удваивается, себестоимость снижается на треть, количество рационализаторских предложений возрастает в пять - десять раз. Главное же - в корне меняется психология людей, которые начинают сознавать себя хозяевами своего рабочего места, доверенной им техники. Именно на ППО опирается новое "секретное оружие" японских автомобилестроителей. Это система "кайдзэн", то есть снижение себестоимости продукции усилиями всего коллектива. По мнению японских менеджеров, победителем в конкурентной борьбе XXI века станет тот, кто полнее раскроет творческий потенциал коллектива[524].
Таким образом, будущее за человеческим фактором – духовным, творческим потенциалом сотрудников, укреплять и раскрывать который всеми средствам и способами (в т.ч. и правовыми) надлежит руководству организации, ведомства, государства.
Стандарты очень большое значение отводят вопросам измерения, анализа и улучшения (раздел 8 ГОСТ Р ИСО 9001-2001) качественной стороны деятельности организаций. Согласно требованиям стандарта организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:
а) демонстрации соответствия продукции;
б) обеспечения соответствия системы управления качеством;
в) постоянного повышения результативности системы управления качеством.
При этом, перечисленные меры должны включать определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования. Подобные мероприятия позволяют относительно объективно и беспристрастно оценивать результаты деятельности организации и степень их приближения к заданным в целях деятельности организации, а также увидеть полную картину преимуществ и недостатков в динамике, спрогнозировать и предотвратить возможные опасности и угрозы в работе всего коллектива организации. Примечательно то, что подобные мероприятия в той или иной мере проводятся в войсках при подведении итогов за периоды обучения, проведении различных проверок, инспектирования войск и т.п., когда собираются, обрабатываются и анализируются различные количественные показатели деятельности той или иной военной организации. Ярким примером может служить также и форма доклада о состоянии правовой работы в воинских частях, в котором содержится специальный раздел, в котором суммируются различные количественные показатели, характеризующие уровень правовой работы в соответствующей воинской части. В самом же тексте доклада, по сути, осуществляется анализ этих показателей, их динамики, дается оценка позитивных и негативных сторон различных наиболее важных для военной организации направлений правовой работы.
Согласно требованиям Стандарта (п. 8.2.2.) организация должна проводить внутренние аудиты (проверки) через запланированные интервалы с целью установления того, что система менеджмента качества:
а) соответствует запланированным мероприятиям, требованиям стандарта и требованиям к системе менеджмента качества, разработанным организацией;
б) внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии.
При этом программа аудитов (проверок) должна планироваться с учетом статуса и важности процессов и участков, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов. Критерии, область применения, частота и методы аудитов должны быть определены. Выбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проверять свою собственную работу. Ответственность и требования к планированию и проведению аудитов, а также к отчетности о результатах и поддержанию в рабочем состоянии записей должны быть определены в документированной процедуре. Руководство, ответственное за проверяемые области деятельности, должно обеспечивать, чтобы действия предпринимались без излишней отсрочки для устранения обнаруженных несоответствий и вызвавших их причин. Последующие действия должны включать верификацию предпринятых мер и отчет о результатах верификации.
Примечательно то, что в войсках уже долгое время применяется аналогичное правовое средство под названием внутрипроверочных комиссий, призванных проверять различные направления деятельности военных организаций. Такие комиссии предусмотрены, например, ст. 91 Устава внутренней службы ВС РФ, а также приложением № 11 к нему, предусматривающим, что среди вопросов по организации боевой подготовки, внутренней и караульной служб, излагаемых в приказе командира полка на период обучения, должны содержаться: список внутрипроверочных комиссий по службам полка на период обучения; список внутрипроверочной комиссии по проверке состояния работы по рассмотрению и принятию решений по предложениям, заявлениям и жалобам.