В большинстве организаций руководители отделов по работе с пер — соналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персо -налом несет ответственность вице - президент фирмы по персоналу.
Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное__из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с "человеческим лицом", вовлекая
1 Мерсер Д. Указ. соч. С.49.
2 Вудкок М„ Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М, 1993. С. 77.
152
всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство — человеческие ресурсы" и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.
В последние годы во всем мире растет интерес к японским фор — мам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии "Мы все одна семья". Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, — это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы "Сони" показали, что 75—85% опрошенных считают себя в одной "спортивной команде" и если совместные действия команды успешны, все члены ее извлекут из этого пользу1.
При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово "ути" — дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.
Однако в любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение цен— тральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Японс — кий служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фирмой. Как высшее должностное лицо, так и рядовые исполнители считают себя представителями этой фирмы. При этом каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании. Не случайно в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождеств—
1 Японский менеджмент. Конспект лекций по теории управления. — М., 1991. С. 32.
153
ляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как правило, называет компанию, где он работает.
Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. При этом японская система управления персоналом стремится усиливать это отождеств — ление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Действительно, служащие японских компаний редко берут день отдыха, вы — ходной день для себя или для семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью оплачиваемый отпуск, они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными материальными стимулами, сотрудник не может ос — тавить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей к фирме почти нет текучести кадров. И судя по статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения в Японии приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. Для сравнения: в США — 343 дня, то есть в 14 раз больше1.
Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные ста — мулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания японского менеджмента персонала важно рассмотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллек — тива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учаеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь но — сить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.
1 Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. — М., 1991. С. 161. ---------------------------154--------------------------
В Японии существует понятие "гири", то есть "долг чести". Долг чести предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, ВУЗ, микрогруппы организации, в которой он работает).
Выполнить "долг чести" индивид может лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу "каждому — свое место") и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение групповым целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными крите -риями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Главной чертой существования группы является принцип "не высовывайся" — будь как остальные. Если нужно, группа сама призна -ет чей-то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких ре -зультатов, не может приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведения выражается в одинаковой одежде, видах индивидуального транс -порта, членством в одних и тех же клубах и т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью, нежеланием контактировать, хотя внешне это очень арти -стично скрывается. Но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей, никакой замкнутости не существует, японец готов помочь любому. По данным одного обследования, в Японии 70% счи -тают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в США же — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, а в России — 6%!.
Важной составной частью японского менеджмента персоналом яв -ляется система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его
1 Макмиллан И. Японская промышленная система. — М, 1988. С. 97.
---------------------------------155-----------------------------
заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.
Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.
На первый взгляд, японская система пожизненного найма и трудового стажа кажется экономическим нонсенсом. Однако психологический выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Это — организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп. Например, ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распе — вают гимны своих фирм.