После этого все работники фирмы независимо от положения дек — ламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призыва — ют быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.
В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания ком -пании" ("Соче —киненои"). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и
работников.
Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.
Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме "Сони" не пользуются никакими привилегиями. Во время спа—
---------------—------------156-------------------------------
да им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огром — ный экономический и нравственный эффект1.
Японский менеджмент персоналом включает в себя и определен — ный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во — пер — вых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во —вторых, уже сформировалась преданность работника фирме и не теряется стаж работы.
Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ и университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего се — местра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торжественной обстановке принимают на работу, но только на испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закреп — ленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою спо — собность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высо — кими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.
При приеме на работу поощряется "семейный" найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто —либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомен — дации составляет примерно 45%2.
Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. Япон -ский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, сниже — нию уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизон — тали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
; Морита Акио. Сделано в Японии. История фирмы "Сони - М., 1993. С. 74. 2 Пронников В.А., Ладанов КД. Управление персоналом, в Японии: Очерки. - М., 1989. С. 49.
157
Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (воз — раст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять—шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширя — ется сфера взаимопомощи работников.
Что касается обучения работников, то обычно это происходит путем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные центры, на семинары вне компании. Например, в учебные заведения США и
Европы.
Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персона — ла являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового ста — жа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Круп -ные японские корпорации предоставляют работникам много дополнительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.
Динамику роста зарплаты можно проследить на таком примере. Так, молодой человек, поступивший в фирму на работу, живет в общежитии и пока не имеет семьи. Отец его еще работает, и нет необходимости помогать родителям. Поэтому начальная зарплата у новичка низкая. Однако, идет время. Юноша женится, обзаводится своим жильем. Фирма учитывает рост потребления и ежегодно повышает зарплату. Потом появляются дети, им нужно дать образование, возникает необходимость помогать старым родителям. Хочется иметь видеотехнику, автомобиль и т.п. Фирма все это учитывает и продолжает поднимать зарплату. Так продолжается до 50 лет. В это время его дети уже сами работают. В доме есть все. Расходы теперь меньше. И зарплата несколько снижается. В 55 лет предлагают уйти с работы и выплачивают выходное пособие. На место ушедшего приходит новичок, и его зарплата втрое меньше, чем была у ушедшего1. Отметим, что зарплата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в 7—8 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученшш2.
1 Как работают японские предприятия. - М, 1989. С. 204.
2 ПронниковВЛ., Ладанов И.Д. Указ. соч. С. 101.
-------------—--------------158----------------------
Цель любого японского предпринимателя — как можно полнее использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу — вверх", и каждый работник несет свою долю менеджеровской ответственности. Это позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполняются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество информации. Методы "участвующего управления" являются ключом к росту производительности труда и качества.
Спецификой японского менеджмента, по мнению главы представительства «Мицуи и К, Лтд» в Москве Е. Фукунага является «коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения».1
Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на сво -ем месте согласно инструкции и правил имеет определенные полномочия, в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого со -трудника любого ведомства или фирмы были четко и строго пропи -саны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей компетенции и нести за них персональную ответственность.
Таковы в общих чертах модели развития менеджмента персоналам: американской и японской. Какой модели следует отдать предпочтение России?
Нынешние структуры управления персоналом в России только складываются, и они, как правило, носят переходный, временный характер. Нам необходимо изучать как западный, так и восточный варианты развития менеджмента персоналом. Наиболее рациональное из двух методов необходимо использовать в России с учетом наших национальных особенностей. В чистом виде ни одна модель для России не подходит. Россия должна вырабатывать свою модель менеджмента персоналам, вбирающую все ценное, что есть на За -паде и на Востоке, и максимально использующую отечественные достижения.
' Журнал «Управление персоналом» № 9, 1999.
--------------------------------159--------
§ 3. Российский опыт работы с кадрами
Проведенный анализ теории и практики менеджмента в США и Японии показывает, что каждая страна накапливает свой опыт уп — равления кадрами, соответствующий объективным условиям и национальному менталитету. Свою специфику имеет и российский опыт работы с кадрами. Этот опыт не следует отвергать только потому, что он накапливался, в основном, в советский период.
Тем не менее, в настоящее время поражает та легкость, с которой наша историческая самобытность, уникальность, национальная сущность третируется, отвергается, предается забвению, и одновременно та бездумность, с которой внедряются у нас образцы другой культуры. Известно, что перерыв постепенности, потеря кумулятивного эф — фекта неизбежно отбрасывают общество (страну, нацию) далеко на -зад. Один раз мы уже попробовали это сделать, воодушевленные лозунгом разрушить все "до основания". Сейчас мы пытаемся повторить этот путь. Разрыв с прошлым неизбежно ослабляет устой — чивость системы, лишает ее динамизма, уводит в сторону от магистрального направления общественного прогресса. Давным-давно сказано: "стреляя в прошлое, убивают будущее".